【学员对象】中层管理人员。

【课程信息】

标准课时：1天，7小时；标准人数：35人。

【工作情景】

公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；

各部门看起来都很忙，可是公司业绩并没有明显改善；

公司整体业绩不好，员工收入影响不大，还要求公司加薪发奖金；

考核越来越严格，并没有带来业绩增长，反而公司内部气氛越来越差；

没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；

员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；

各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里；

【课程特色】

实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；

实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；

实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；

咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。

【课程收益】

找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性；

了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架；

掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术

学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。

【课程大纲】

一、绩效管理的方法和流程

1、绩效如何定义

高管眼中的绩效

中层眼中的绩效

员工眼中的绩效

2、绩效管理的四个核心方法体系

目标管理

关键绩效指标

平衡计分卡

目标与关键成果

3、绩效考核做不好的真原因分析

实战：公司诊断

绩效考核如此脆弱

二、步骤一：正确战略解码-平衡计分卡

战略解码定义

公司战略及战略地图

战略解码的框架

平衡计分卡在战略解码中的应用

二级部门战略解码流程

实战：二级部门战略解码

三、步骤二：精准指标定向—关键绩效指标群

1、关键绩效指标群设计方法

标杆企业法

关键成功因子法

2、二级部门关键绩效指标设计方法

3、三级个人关键绩效指标设计方法

4、关键绩效指标权重分配

四、步骤三：科学目标定位—三级目标

1、当承诺目标没有挑战

2、目标设计原则

3、让目标更有挑战

实战：设计部门有挑战的目标

4、华为制定目标的方法

5、设计关键绩效指标（KPI）评分标准

三种实战方法

实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准

五、步骤四：弹性薪酬激励—动力引擎

企业薪酬分配的五个层次

企业分配的四个核心依据

薪酬水平策略与弹性策略

快速提升业绩的四种弹性奖罚机制

竞赛制与组织变革

六、步骤五：绩效评价面谈-目标管理

1、工作跟踪管理

2、表扬与批评管理工作氛围

3、绩效考核打分的技巧与艺术

4、正确的绩效面谈步骤

实战：绩效面谈

5、绩效结果的应用

绩效结果的公布

末位调整制度

七、步骤六：员工评价牵引-胜任度管理

胜任度体系是第二压力传递体系

胜任度体系建设流程与内在逻辑

胜任度应用机制与流程

部门员工人才盘点

八、步骤七：干部评议整顿-民主评议

1、干部需要整顿

业绩不好，首要责任在干部

建立干部“能上能下能调”制度

每年调整10%的干部

2、干部述职是干部的“大考”

3、干部民主测评

4、建立干部后备队

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。