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张福林

EPC总承包项目成本管控解析与实战

张福林 / 工程管理讲师

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课程大纲

【课程背景】

EPC总承包模式已实施了多年,设计作为工程生产链的上游环节,工程的投资造价、质量技术以及工期在很大程度上是由设计决定的。招采与成本管控也是实施过程中的重点关注点。**限额设计、优化与深化设计,可以限定工程造价;**糅合搭接设计与采购、施工过程,可以有效缩减工程建设周期并实现利润**大化。在EPC模式实际实施过程中,设计,招采与成本存在以下普遍问题:

1.业主功能定位不明晰→投标报价难确价

2.设计考虑不周全→专业专项设计滞后

3.成本管控不力→成本与设计/施工等协调难

4.联合体权责不清→无法主导设计方向

5.合约规划不明确→不知该签多少合同

6.交叉作业界面不清→施工多扯皮

以上涉及设计、招采、成本管控等问题,是各工程总承包单位需要下大力气着手解决的问题。

【课程收益】

1、掌握设计优化与成本管控内涵及方法

2、掌握设计,招采,成本,施工协同配合要点及方法

3、掌握不同阶段(方案,初步,施工图)设计与成本优化实操

4、掌握各部门前置工作要点

5、掌握招采策划,计划等实施要点

6、掌握招采、合同、施工等界面划分

【课程对象】

EPC项目经理,设计,总工,招标采购,成本造价,经营,财务,储备干部等

【课程特点】

1、各章节都围绕:问题出现➡原因分析➡解决方案展开

2、颠覆培训模式,以学员为中心,打破权威,融合标杆,丢掉固有思维,直面EPC总承包设计/招采/成本管控关键环节及推进各阶段管控问题,聚焦影响问题关键点场景工作坊,少讲多交,必须做到教之有效,学之即用

3、培训 微咨询(后续跟踪服务)

4、授课方法根据需要灵活多样,如讲授法,研讨法,案例分析法,练习法,角色扮演法等

5、理性课程,感性讲授,课程生动,互动性强

【课程大纲】

开篇思考及摸底讨论:

1、EPC总承包模式中“E”常见问题及应对思路

2、合约规划的重要性及落地思路概述

3、关于“数据库与供应商库”

4、关键词:“前置,界面,量化”

5、设计,采购,成本,施工等的“沟通与协同”

**章设计优化与成本管控内涵及原则

1、设计决定成本

2、成本约束设计

3、不同模式优化方向

3.1总价包干——品质保证,充分优化,降低成本

3.2费率计价——品质提升,限额做满、高利润点做大

3.3清单计价——质保证,清单亏损项变更,另行认质认价升

4、成本管控的内涵(结合案例)

4.1严控结构性成本——砼钢筋含量 、 基 坑 支 护 、 土 方 … …

4.2适配功能性成本——电气 、 给排水 、 消防 、 暖通 、 智 能化 … …

4.3增强感官性成本——内外装 饰 、 园 林 景 观  

5、设计优化与成本管控的原则

5.1PCDA循环原则

5.1.1成本计划/技术计划

5.1.2开展设计/成本编制

5.1.3成本复核/技术复核

5.1.4设计优化/成本复核

5.2三全原则

5.2.1全方位集成——需求、界面、标准

5.2.2全过程集成——方案、初设、施工图(逐层融合)

5.2.3全专业集成——建结水暖电、景观、内外装

5.3前置原则

5.3.1标准/功能早确定

5.3.2设计勘察早进场

5.3.3招采早介入

第二章 设计优化与成本管控的实施

1方案设计阶段

1.1成本线:定总额(相关模板)

关键工作:识别项目需求(功能,指标)

编制方案估算

编制要点 : 以价值创效为目标

以估算复核为基础

以方案报规为契机

以招采前置为推手

1.2设计线:定方案

方案依据:方案估算是否在投资限额允许误差范围内

方案是否能有效实现建筑功能

方案是否有利降低运维成本

方案是否有利提高工程品质

1.3策划及优化要点(含建筑、结构,机电,暖通等)

1.4方案阶段成本管控关键工作

1.4.1编制方案估算:

**步:**方案设计文件的内容,了解项目的基本情况;

第二步:根据项目定位,搜集类似工程信息,充分甄别

第三步:以“估”为主,从宏观上定大数、定标准,以“算”为次,

从微观上调差异;

第四步:采用数据库指标时需考虑价格波动以及国家规范变化

估算复核案例:(估算指标复核过程)

以某物流园区的概念方案估算复核的案例,简要诠释如何使用“估”完成估算复核。

设计优化与成本管控案例

案例1:某市物流园区项目

优化要点1:规模重新分析

优化要点2:优化规模细分及节约金额

优化要点3:做加法和减法

优化要点4:功能调整对投资和收入的整体影响

案例2:某市政道路项目

优化要点1:方案估算与限额对比情况表

优化要点2:优化基层与面层造价

优化要点3:地质报告再利用

2、初步设计阶段

2.1设计线:定方案,定系统(结合案例)

关键工作:设计概算是否满足概算限额

大型设备选择是否**优

系统设置是否冗余

结构方案是否**经济

2.2策划及优化要点(含建筑、结构,钢结构,机电,堆场)

2.3建立完整界面体系:界面直接影响限额划分的合理性(案例)

2.4风险分析应对及预留:

政策性风险

材料价格变化风险

设计规范更新风险

设计管理风险

标准变化的风险

2.5编制建设标准(含各专业)

案例1:某项目—概算限额与建设标准

案例2从**的用户体验出发

案例3:某项目系统比选及优化(含暖通,机电,消防,结构等)

3、施工图设计阶段

3.1设计前置工作:优化前移(结合案例)

优化原则:不降低工程品质

不改变设计构思

不降低使用功能

不降低工程质量

3.2图审要点、审核图纸,确保技术策划点落实到位

3.3成本编制预算,对比限额差异

3.3.1及时编制施工图预算并核实准确性

3.3.2比较预算与限额的差异,分析原因

3.3.3如预算与限额差异较大,及时反馈至设计单位调整图纸

3.5细化,优化标准及做法(如保温,门窗等)

优化案例1:某项目设备冷却水源优化

优化案例2:某项目室外检查井做法优化

优化案例3:设计考虑建造的安全性

优化案例5:设计考虑建造的品质

3.6未明确系统的成本风险规避(充电桩等相关案例)

4、EPC项目招采合约策划

4.1EPC项目招采合约常见问题

4.1.1项目上会出现多少个合同,每个合同包含什么具体内容?

4.1.2业主、总承包商、各分包商彼此之间有哪些交叉作业面、责任界面?

4.1.3每个合同的采购成本控制值是多少,如何将合同控制在目标成本范围内?

4.1.4如何开展每个合同的采购工作,何时

开始,采取什么采购方式?

4.2针对以上问题应对策略(结合案例及模板)

4.2.1合约包的内容要合理

(1)合约包划分原则:

减少管理链条

减少工作面的移交

减少成本开支

(2)标段划分原则“

满足项目进度、管理需求

技术指标及要求相同或相近

同属一个分供方资质经营

4.2.2合约包的界面要清晰(界面关注重点)

(1)实体部位交接:如室内与室外工程、土建与钢结构……

(2)专业工序交接:如土建与安装、防水与保温……

(3)项目收尾整改:收尾先后次序……

(4)工艺措施界面:公共资源的使用……

4.2.3合约商务联动要充分

(1)在投标阶段组织分包按初步合约内容进行报价,并复核

(2)提供无图模式下的专业分包成本指标参考,确定各专业成本限额

(3)分析不同合约计价形式下的总包效益,提出合约模式建议

(4)结合项目审计结算条件,分析可认定的**大收入

4.2.4关键分包招采要前移

(1)设计的需要:设计院不具备部分专业设计能力,专业分包参与设计评审

(2)成本的需要:专业分包成本的测算大宗材料、大型设备参数提前锁定,市场主流产品的引入

(3)报建的需要:借助分包商资源配合报批报建

(4)施工的需要:一次结构预留预埋,公共资源控制

4.2招采相关资料模板分享(含合约规划,合同拆分,招采计划,分判原则,评价标准,考察关注,评估体系等)

讨论答疑与总结

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