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边登峰

研发项目管理

边登峰 / 项目管理/产品管理专业培训讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程大纲(2天)

□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;

□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练(项目风险和资源瓶颈突破沙盘演练),讲师**多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;

□实用性:课程内容包括大量案例,**案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;

□讲师具有十五年以上产品开发、项目管理、研发管理、产品管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业的切身工作体会;

在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但在实践中研发项目管理推进过程中却面临很多问题,具体表现在:

完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;

没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;

学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;

关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;

因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;

没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;

没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等

项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;

项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;

本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解和研讨。

掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;

理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;

掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;

掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;

掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;

掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;

掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;

掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;

掌握有效的研发项目估计方法与技术(含敏捷规划与估计)

掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;

掌握如何**研发项目收尾阶段工作总结经验教训;

具体内容可以根据客户需求做调整,共3天的课程

研发项目管理相关概念

什么是项目和和项目管理

什么是研发项目和研发项目管理

研发项目的本质特征:一次性/创新

如何管好项目中的创新?

研讨:研发项目类型和项目层级结构

项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域

PMBOK简介

研发项目管理框架(RDPM)简介

项目生命周期模型

IPD集成产品开发模式核心理念

专题:研发类项目评审子流程

研发项目中的评审点

各评审点的评审要素

过程组和项目阶段的关系

项目的组织模型

项目式组织结构

职能式组织结构

矩阵式组织结构

矩阵组织模式下的一般项目组织模型

案例:某公司项目组织模型

研讨:研发项目生命周期模型和组织模型

项目的沟通和团队管理

为什么研发项目管理中要先“人”后“事”

项目团队管理的核心:激励创新!

项目经理的职业要求

项目经理在团队管理中的作用

项目经理的沟通技能

如何制定沟通计划

和所有项目干系人都要保持沟通

有效项目会议的关键点:会前、会中和会后

如何进行跨部门横向沟通

研发项目团队发展的一般规律

创新管理及创新工具SCAMPER

如何正确对待项目中的冲突

冲突解决的GROW方法

项目管理过程

项目启动过程

项目申请和立项

组建项目组,明确职责

项目经理

项目的核心组和外围组

项目发起人

职能部门的职责

识别项目利益干系人

分析项目内外部需求,形成项目任务书

对项目需求进行排序和确认

制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标

项目启动会

项目启动阶段的关键点和常见问题

项目启动阶段总结

项目计划过程

为什么要制定计划

制定项目计划的过程

进度计划制定的过程

STEP1:活动定义

工作分解结构(WBS)

工作分解的原则

工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法

工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……

将WBS和OBS对应,设置责任矩阵

STEP2:活动排序

活动之间的四种依赖关系

活动排序的方法

活动排序的技巧

活动排序的工具:前导图

STEP3:活动的资源、工期和成本估算

项目资源类型

资源估算的考虑要素

资源估算的专家判断法

工期估算的三点估算法

工期估算的专家判断法

为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础

项目费用的构成

成本估算信息来源

成本估算的若干方法

成本估算案例

STEP4:制定项目进度计划

为什么进度计划极其重要?

进度计划工具:关键路径法

进度计划工具:甘特图

关键路径法案例

甘特图案例

STEP5:制定项目计划

融入风险计划

融入沟通计划

融入其他计划……

形成项目整体计划

项目经理管理重点:价值、关键路径

对高度不确定性任务的估算

计划阶段的关键点和常见问题

Kick-off Meeting 必须对项目计划达成共识!

计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……

项目的实施与控制(包含资源瓶颈突破沙盘推演)

为什么要进行控制?

举例:实施和控制过程中的常见问题

项目控制的要点

计划的分层实施与分层控制

项目监控的方法和工具

项目进展评审

建立项目基线

召集会议

跟踪行动计划

定期反馈及报告:

进展报告(甘特图、里程碑趋势图)

状态报告

阶段结束/月度评估报告

实施监控过程中发现进度滞后如何办?

案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量

若干质量问题分析工具

项目的变更管理

变更的源头

典型的变更管理过程

变更管理的注意事项

项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析

实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表

研发项目收尾过程

项目的评估与验收

经验教训总结

文件归档

项目收尾阶段的关键点和常见问题

案例分析:项目总结报告

课程总结

专题:研发项目风险管理(包含风险管理沙盘推演)

风险管理的范围

风险管理过程

估计风险发生概率和影响程度

制定风险对策

对风险进行管理

专题:客户实际项目问题研讨

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