课程大纲(2天)
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练(项目风险和资源瓶颈突破沙盘演练),讲师**多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,**案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有十五年以上产品开发、项目管理、研发管理、产品管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业的切身工作体会;
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但在实践中研发项目管理推进过程中却面临很多问题,具体表现在:
完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解和研讨。
掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
掌握有效的研发项目估计方法与技术(含敏捷规划与估计)
掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
掌握如何**研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
具体内容可以根据客户需求做调整,共3天的课程
研发项目管理相关概念
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目的本质特征:一次性/创新
如何管好项目中的创新?
研讨:研发项目类型和项目层级结构
项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架(RDPM)简介
项目生命周期模型
IPD集成产品开发模式核心理念
专题:研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例:某公司项目组织模型
研讨:研发项目生命周期模型和组织模型
项目的沟通和团队管理
为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
项目团队管理的核心:激励创新!
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
研发项目团队发展的一般规律
创新管理及创新工具SCAMPER
如何正确对待项目中的冲突
冲突解决的GROW方法
项目管理过程
项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组,明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目发起人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求,形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
项目启动会
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结
项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
进度计划制定的过程
STEP1:活动定义
工作分解结构(WBS)
工作分解的原则
工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
STEP2:活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具:前导图
STEP3:活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4:制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要?
进度计划工具:关键路径法
进度计划工具:甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5:制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点:价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
计划阶段的关键点和常见问题
Kick-off Meeting 必须对项目计划达成共识!
计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
项目的实施与控制(包含资源瓶颈突破沙盘推演)
为什么要进行控制?
举例:实施和控制过程中的常见问题
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
项目进展评审
建立项目基线
召集会议
跟踪行动计划
定期反馈及报告:
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办?
案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
研发项目收尾过程
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析:项目总结报告
课程总结
专题:研发项目风险管理(包含风险管理沙盘推演)
风险管理的范围
风险管理过程
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
专题:客户实际项目问题研讨
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