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组织发展

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课程大纲

【课程介绍】时代已经进入到5G时代,这就意味着中国社会进入到了一个崭新的时代,时代的的发展不等人,企业也应该赶上这一进步。“变是唯一不变的”这里现象在我国已经不是什么新鲜的话题。我们的企业需要安静下来思考的是:我做好迎接这一变化的准备了吗?我又为这种变化作了哪些准备?我的组织能力是不是够强,进而仍然在这个时点具备核心竞争力?

一方面,中国的企业平均寿命在5年,企业战略需要重点解决企业可持续发展问题,即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板,企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的;隐性踏板就是企业需要建设组织能力。

“成功企业=文化 战略 组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程,优秀的企业一般要用3年的时间来建设,需要让全员想到一块(文化价值观建设)、做到一块(绩效薪酬机制建设)、成长到一块(选对人、用对人、评估人、发展人)才能完成组织建设。

本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程,“以始为终”,重点解决如何**企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。

另一方面,HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中,每天忙的要死,还总是得不到老板的认可,或者顶多获得一句“挺辛苦!”的评价,但HR同仁**应该得到的评价是 “有价值!”

问题的核心在于没做到“以始为终”, 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么?是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标,而HR管理在整个企业价值链中却并非如此,六大模块只是工具和方法,首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。

因此,老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点,也是终点。

【课程收益】“学习型组织”的关键要素之一是“改变心智模式”,传统的HR定位已经占据了我们的头脑,甚至使我们忘记了HR建设的根本原因是什么。现代化的企业不论大小、行业具备“以始为终”的思维。**本课程,您可以收获到对于组织能力建设**本源的内容,为您的企业发展起到助推作用。

具体的,您可以收获到:

1. 组织能力形成的土壤

2. 有什么战略就应该有什么样的组织结构

3. 人才盘点的设计及落地

4. 搭建你的核心团队

5. 组织发展与个人发展

6. 文化是组织发展的核心引擎

7. 绩效管理

【课程特色】

1. 以始为终:追根溯源,从HR系统建设的根本任务和使命开始思考HR的建设问题,解决根源问题。

2. 突破性思维:不是以HR管理的“老三样”作为项目设计的出发点,而是以**新的知识点,**顶尖级和实践过的案例为基础进行项目设计。

3. 系统性解决:从CEO的组织能力思维到高层的组织能力思维,再到HR体系建设,**后到HR的工具落地,形成系统的、一致的组织建设能力。

4. 方法和工具已经验证,拿来可用:项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的,可以直接拿过来使用。

【适合学员】企业CEO CHO 中高管人员 HR系统管理者

【授课时长】2天            

【课程大纲】《组织发展(OD)》    

PART 01 组织能力形成的土壤

一、什么是企业战略思维

1、企业战略解决的问题

2、企业战略思维的基点:客户价值和员工价值

二、组织体系发展的案例

1、产业链案例:核心业务链、发展业务链、种子业务连

组织发展案例

2、组织发展案例

组织发展案例

三、组织能力生长的轨迹:“高维打低维”

1、你处在哪个阶段:商业思维、技术思维、科学思维、人文思维

2、如何高维打低维

四、优秀企业的共性

1、优秀企业的DNA:

   做正确的事

优秀的组织发展能力

优秀的财务管控能力

四、组织发力的根源

1、头:愿景、使命、价值观

2、腰:企业战略、组织结构

3、脚:业务规划业务流程;人才选拔 人才培养 公司基本法;业务伙伴

五、如何在公司内部打造好的HR体系

1、HR要求的胜任力模型:CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型

2、如何在公司内打造好的HR体系

3、企业顶层设计的三大支柱:战略、资金、团队

PART 02 有什么战略就应该有什么样的组织结构

一、组织设计的五部曲

业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制

二、敏捷性组织设计

1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范

案例:以销售为导向的敏捷性组织的设计

2、案例分析:组织结构设计问题分析及改进

3、演练

三、组织结构设计/调整思考的问题

PART 03 人才盘点的设计及落地

   一、培养人才的责任

CEO——首席教育官

二、人才盘点的设计理念及落地步骤

1、人才盘点的目的

2、人才盘点的落地步骤

三、人才盘点的工具

360评估

PART 04 搭建你的核心团队

一、选拔比培养更重要

1、选错人,成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键:价值观

二、如何从外界找到你的核心人才

1、严谨的招聘流程

招聘前做什么?招聘中做什么?招聘后做什么?

三、招聘前

1、人才画像:硬能力、软能力、基础素质

企业发展的不同阶段对核心人才(尤其高管)的要求

人才画像案例

沙盘练习:

2、分析你的招聘渠道

核心人才的招聘:一鱼五吃

四、招聘中

1、面试流程

核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望

**轮:考察胜任力、闻味道

第二轮:关注求职动机、期值、冰山下的潜质,**轮中的疑问

第三轮:期望管理

面试原则:One  Over  One HR

2、Offer谈判

3、背景调查

五、招聘后

1、发Offer函(Offer  Letter)

2、确认上岗时间

3、跟踪软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

PART 05 组织发展与个人发展

   一、组织发展四要素

   1、集团人力资源角色与定位

2、组织发展的四要素:选对人、用对人、发展人、评估人

3、集团每年做的组织发展工作表

4、集团年度三会

二、领导与管理者的区别

1、领导力密码五要素

2、领导者与管理者的区别

三、人才的职业发展

1、人才发展的六个阶段

2、心灵扳机

3、人才发展心态

4、人才发展阶梯

四、如何制定员工发展计划(IDP)

1、员工发展全生命周期管理

2、员工发展IDP

3、学习的螺旋式上升

4、人才发展的S曲线

PART 06 文化是组织发展的核心引擎

一、文化是如何产生的

1、基石一:企业生存是文化的**基石

2、基石二:创始人的信仰是文化的第二基石

3、文化传承路径:公司——管理者——员工

二、如何打造王牌团队

1、文化初体验

2、价值观沉淀

3、价值观的形成

4、文化传承

三、文化案例

四、文化的落地——朴素

1、文化落地需要的土壤

2、虚事实做——文化落地

3、企业不同发展时期的文化特征:创业期、发展期、成熟期

PART 07 绩效管理

一、解读:绩效管理的价值

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值:想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理:企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区:绩效管理与绩效考核

二、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

三、建立绩效管理程序:七步骤

1、绩效管理流程图

2、KPI常见问题

四、绩效面谈——绩效改进的推进器

面谈前:做好准备,三好一改进

面谈中:反馈与GROW

面谈后:改进行为与跟进

五、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导:员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

   六、价值观考核

   1、把价值观转化成为可以看到的行为

   案例

小结

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