【课程介绍】时代已经进入到5G时代，这就意味着中国社会进入到了一个崭新的时代，时代的的发展不等人，企业也应该赶上这一进步。“变是唯一不变的”这里现象在我国已经不是什么新鲜的话题。我们的企业需要安静下来思考的是：我做好迎接这一变化的准备了吗？我又为这种变化作了哪些准备？我的组织能力是不是够强，进而仍然在这个时点具备核心竞争力？
一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。
“成功企业=文化 战略 组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。
本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何**企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。
另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁**应该得到的评价是 “有价值！”
问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。
因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。
【课程收益】“学习型组织”的关键要素之一是“改变心智模式”，传统的HR定位已经占据了我们的头脑，甚至使我们忘记了HR建设的根本原因是什么。现代化的企业不论大小、行业具备“以始为终”的思维。**本课程，您可以收获到对于组织能力建设**本源的内容，为您的企业发展起到助推作用。
具体的，您可以收获到：
1. 组织能力形成的土壤
2. 有什么战略就应该有什么样的组织结构
3. 人才盘点的设计及落地
4. 搭建你的核心团队
5. 组织发展与个人发展
6. 文化是组织发展的核心引擎
7. 绩效管理
【课程特色】
1. 以始为终：追根溯源，从HR系统建设的根本任务和使命开始思考HR的建设问题，解决根源问题。
2. 突破性思维：不是以HR管理的“老三样”作为项目设计的出发点，而是以**新的知识点，**顶尖级和实践过的案例为基础进行项目设计。
3. 系统性解决：从CEO的组织能力思维到高层的组织能力思维，再到HR体系建设，**后到HR的工具落地，形成系统的、一致的组织建设能力。
4. 方法和工具已经验证，拿来可用：项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的，可以直接拿过来使用。
【适合学员】企业CEO CHO 中高管人员 HR系统管理者
【授课时长】2天
【课程大纲】《组织发展（OD）》
PART 01 组织能力形成的土壤
一、什么是企业战略思维
1、企业战略解决的问题
2、企业战略思维的基点：客户价值和员工价值
二、组织体系发展的案例
1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连
组织发展案例
2、组织发展案例
组织发展案例
三、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”
1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维
2、如何高维打低维
四、优秀企业的共性
1、优秀企业的DNA：
做正确的事
优秀的组织发展能力
优秀的财务管控能力
四、组织发力的根源
1、头：愿景、使命、价值观
2、腰：企业战略、组织结构
3、脚：业务规划业务流程；人才选拔 人才培养 公司基本法；业务伙伴
五、如何在公司内部打造好的HR体系
1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型
2、如何在公司内打造好的HR体系
3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队
PART 02 有什么战略就应该有什么样的组织结构
一、组织设计的五部曲
业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制
二、敏捷性组织设计
1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范
案例：以销售为导向的敏捷性组织的设计
2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进
3、演练
三、组织结构设计/调整思考的问题
PART 03 人才盘点的设计及落地
一、培养人才的责任
CEO——首席教育官
二、人才盘点的设计理念及落地步骤
1、人才盘点的目的
2、人才盘点的落地步骤
三、人才盘点的工具
360评估
PART 04 搭建你的核心团队
一、选拔比培养更重要
1、选错人，成本倍增
2、吸引力法则
3、保留人才的常规要素
4、保留人才的关键：价值观
二、如何从外界找到你的核心人才
1、严谨的招聘流程
招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质
企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求
人才画像案例
沙盘练习：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一鱼五吃
四、招聘中
1、面试流程
核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望
**轮：考察胜任力、闻味道
第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，**轮中的疑问
第三轮：期望管理
面试原则：One Over One HR
2、Offer谈判
3、背景调查
五、招聘后
1、发Offer函（Offer Letter）
2、确认上岗时间
3、跟踪软着路
个人需要做什么
公司需要做什么
PART 05 组织发展与个人发展
一、组织发展四要素
1、集团人力资源角色与定位
2、组织发展的四要素：选对人、用对人、发展人、评估人
3、集团每年做的组织发展工作表
4、集团年度三会
二、领导与管理者的区别
1、领导力密码五要素
2、领导者与管理者的区别
三、人才的职业发展
1、人才发展的六个阶段
2、心灵扳机
3、人才发展心态
4、人才发展阶梯
四、如何制定员工发展计划（IDP）
1、员工发展全生命周期管理
2、员工发展IDP
3、学习的螺旋式上升
4、人才发展的S曲线
PART 06 文化是组织发展的核心引擎
一、文化是如何产生的
1、基石一：企业生存是文化的**基石
2、基石二：创始人的信仰是文化的第二基石
3、文化传承路径：公司——管理者——员工
二、如何打造王牌团队
1、文化初体验
2、价值观沉淀
3、价值观的形成
4、文化传承
三、文化案例
四、文化的落地——朴素
1、文化落地需要的土壤
2、虚事实做——文化落地
3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期
PART 07 绩效管理
一、解读：绩效管理的价值
1、绩效管理的味道
2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块
3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工
4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核
二、绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
三、建立绩效管理程序：七步骤
1、绩效管理流程图
2、KPI常见问题
四、绩效面谈——绩效改进的推进器
面谈前：做好准备，三好一改进
面谈中：反馈与GROW
面谈后：改进行为与跟进
五、情景绩效辅导
1、辅导的有效性
2、情景辅导：员工的发展阶段
3、十六字方针
4、PDCA循环
5、HRBP在绩效管理中的角色和行动
六、价值观考核
1、把价值观转化成为可以看到的行为
案例
小结
