【课程背景】

MTP（英文全称Management Training Program 原义为管理训练计划）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。

它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP**突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。在训练目标上，MTP不仅注重现实问题的解决，同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，并为达成这一目标提供了强有力的后续保障措施。

【课程收益】

**课程训练，学员可以：

1、从自我管理、工作管理、员工管理、团队管理四个维度进行管理水平之道和术的提升；

2、正确认知管理、清晰自己的角色及定位，增强责任意识，做好自我管理；

3、掌握工作管理的计划、命令、控制、协调、问题分析与解决及高效沟通六大管理技能，提升管理水平和团队绩效；

4、从吸引人才、用好人才、培育人才、激励人才、授权人才、评估人才六个方面做好员工管理，增强员工对企业的向心力，凝聚力，提升员工工作的积极性；

5、掌握建设高绩效团队的七大有力举措，打造具备高执行力的团队！

【课程特色】

实战实效的启发、互动式培训，以理论指导实战，让学员学的快乐，让培训真正产生效果

【课程形式】

专业讲授、引导启发、分组讨论、案例分析、角色扮演等

【课程对象】

总监、经理等中高层管理者以及后备管理者

【课程时长】

4天（6小时/天）

【课程大纲】

**篇 自我管理

导入：认知、思维、行为关系模型

**节  正确认识管理

一、什么是管理

二、管理实施的要点

三、管理的结果

四、什么是管理者

五、真正的管理者

六、成功管理者的形象

第二节  中层管理者的地位和主要作用

一、中层管理者的重要作用

二、优秀的中层管理者角色

三、中层管理者岗位胜任素质能力

四、中层管理者胜任素质能力模型

五、中层管理者胜任能力模型

六、高中基层管理者的工作重点

第三节  中层管理者的角色定位

一、中层管理者常见的四种角色错位

二、管理者的九种角色定位分析

三、管理者五大时空的工作内容

第四节  认识自我，做下属的君亲师

一、自知者明

二、乔哈里窗

三、SWOT分析

四、职业生涯的五个阶段

五、中层经理的三力

六、如何应对管理的两难现象

七、做下属的君、亲、师

第五节  责任是自我管理的核心

一、你是否听过或问过下面的问题

二、责任的含义

三、责任意识与信任的关系

四、责任意识的行为表现

1、不要问“为什么”

2、不要问“什么时候”

3、不要问 “谁”

第二篇 工作管理

引言：PDCA 管理循环

**节 好计划是成功的开始

一、目标的SMART原则

二、拟定计划

1、计划的定义

2、“好计划”是创造力的天堂

3、拟定计划的思维与原则

4、让部属参与拟定计划

5、部属的参与的效果

6、七种原因导致计划偏差

7、现场分析

三、计划管理

1、计划管理也要“触网”

1、小概率原理与管理实践

2、墨菲定律与管理实践

3、预案管理如何落地生根？

4、计划管理的革命：大数据决策

5、大数据改变一个时代

6、基于大数据的决策支持

第二节 命令：分配工作有技巧

一、命令的定义

二、几种常见的命令方式

三、理想的命令方式

四、基于状况共有的命令

五、现场探讨：你**不接受的命令？

六、**不受欢迎的命令方式

七、工作分配的三要素

八、工作分配之选对人

九、命令艺术新境界

1、不令而行

2、激发

3、容错

第三节 控制：没有控制才是**的控制

一、控制是什么？

二、选择哪一种控制

三、控制过度，还是控制不足？

四、怎样选择控制工具和标准

五、现场练习：控制用的工具有哪些

六、部属的自我控制

七、部属自我控制的留意点

八、无为而治：控制的**高境界

九、**有效的事前管理

十、承诺管理的心理机制

第四节 协调高手,化阻力为驱力

一、协调的定义

二、协调的角色认知

三、协调的方法

四、协调的步骤

五、协调过程应注意的事项

六、案例探讨：怎样开好协调会议

七、心理帮扶：预防胜于救火

八、解决矛盾冲突的九段修炼

第五节 问题意识与分析解决

一、问题是什么

二、问题的本质与表象

三、如何培养问题意识

四、问题的思考逻辑

五、问题分析与解决

1、问题分析与解决流程

2、怎样描述问题

3、优先性分析法

4、问题的解决四步

5、解决问题的主要技法

六、解决问题、达成共识——团队共创

1、团队共创的步骤

2、有组织的头脑风暴法

3、团队共创现场实操

第六节 高效沟通

一、什么是良好的沟通

二、沟通的三个层次

三、柯维眼中的沟通障碍

四、沟通的技巧

五、上级怎样与下级沟通

六、下级怎样与上司沟通

七、同级之间的沟通

八、一个实用的沟通模型

第三篇 员工管理

导入：员工管理中的八大现象

**节  吸引人才：人才皆为吸引而来

一、世界500强看重的能力素质

二、人才甄选工作的实质

三、曾国藩面试

四、吸引力法则

第二节  用好人才：使人如器

一、人才要有试用期

二、用人的原则

三、知人善任

四、一个人的缺点往往暗示着他的优点

五、用人也要疑，疑人也可用

六、用人勿求全责备

七、用人不论资排辈

八、帮助员工做好职业生涯规划

第三节  培育人才：笃于教

一、优秀直线经理的两大标准

二、管理之道是坚持做员工教育

三、测试你是否是教练型上司

四、“培育部署”的含义

五、员工培训的基本架构

六、运用冰山理论辩察部属

七、成人学习的定律与方法

八、未能有效培育部属的原因

九、培育三化

十、培育的时机-

十一、五种部署培训办法

第四节  激励人才：有效员工激励

一、激励的目的

二、从需求层次看激励策略

三、激励的方法

四、正激励的方式

五、负激励的方式

六、复合激励模式

第五节  授权人才

一、授权是什么、不是什么

二、组织管理为什么要授权

三、授权的四要素

四、授权的四种类型

五、授权五要、五不要

六、经理人授权能力评量测试

七、授权的五个级别

八、授权后的有效控制的流程

九、授权管理与责任分析

第六节、评估人才：绩效沟通

一、绩效沟通的意义和价值

二、绩效沟通面谈的流程

三、绩效沟通的步骤

四、绩效沟通的技巧

五、绩效沟通中的反馈

六、判断与描述事实

七、绩效沟通中的“汉堡”原则

八、绩效沟通中的教练技术

九、怎样和不同类型的员工进行绩效面谈

第四篇  团队管理

**节 认识团队

一、请思考关于团队的7个问题

二、法国科学家瑞格尔曼的拉绳实验

三、韦尔奇提到的典型团队

四、团队的定义

五、多样性对团队的价值

六、彼得•德鲁克关于团队的观点

第二节  建设高绩效团队

一、团队成员的共同理念

1、核心理念——共同价值前提

2、信念的力量

3、孔子论信

4、共同理念建设的15个实用方法

二、团队成员的区别对待

1、团队内的八种角色

2、韦尔奇谈区别对待会影响团队精神吗

3、如何区别对待团队成员

三、团队共同的训练学习

1、麻省理工学院的研究

2、正确的学习心态

3、学习型组织的职责

4、学习型组织的特点

5、打造学习型组织五举措

6、在职场中如何学习

四、团队内部的自主与协作机制

1、团队的**个前提是“自主性”

2、四小时复命制

3、团队内部合作能力

4、参考作法

五、团队内部的沟通机制

1、管理与沟通

2、“沟通漏斗”现象

3、沟通力视频

4、有效沟通的原则

5、沟通定律

六、团队绩效的衡量体系

1、绩效考核的思路

2、如何设定考核指标？

3、用积分进行管理

七、团队拥有优秀的领袖

1、君道主道知人

2、孔子谈知人善任

3、领导力的四个境界

4、管理的四重境界

5、管理者10大危险表现

第三节 团队自我评估

一、团队评估40题

二、团队评估高绩效团队特征