尴尬现状：

1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己

2不善于表达问题，即使你会说了也白说，甚至还不如不说

3不善于解决问题，即使你会做了也白做，甚至还不如不做

课程收益：

1**系统训练能够快速提升您的思考问题、分析问题、决策定性等综合能力

2课程中的系统性分析力、决策力，是管理者必修技能，能够提升管理者的驾驭能力

3能够养成理性、客观的职业习惯，不再出现害怕问题、回避问题、掩盖问题的现象

4**系统性训练，帮助学员一次性建立起正确的“系统性问题意识”：

解决问题能力是基本要求

预判问题能力是中级要求

理想问题能力是高级要求

5本训练不仅能提升学员的问题解决能力，同时还能够帮助学员获得领导赏识、赢得下属敬重

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果**大化，保证案例的经典性与可靠性；

2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；

4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；

5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；

学员对象：

1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员

2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求

标准课时：2天（6小时/天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

单元一   界定问题

关键词：问题定义 问题界定   界定价值  

互动导入：大家先讨论什么是问题？每个人有何认知？

一、问题定义

1问题定义：对比差异

现场收集“问题案例”进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征

问题特征：有差距   两面性   能解决

2聚焦问题：差异点在哪里？依据是什么？依据来源？在什么时间段？

3表达格式：与**比较 在**时间段 **指标 出现 **差异表现

4课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题

二、问题界定

1分类维度

目的维度：恢复原状型问题   追求理想型问题

时间维度：恢复原状型问题   防范潜在型问题

2问题类型关系

恢复原状型问题---着眼于过去的差距（如何恢复）

防范潜在型问题---着眼于未来的风险（如何规避）

追求理想型问题---着眼于未来的利益（如何达成）

三、问题分类的价值意义

1决定思考路径

2决定优先级

四、单元总结&课堂演练

识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值

单元二   问题类型

关键词：恢复原状  防范潜在   追求理想

一、恢复原状型问题

0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？

汇总大家的意见，进行理性引导

1解决基本步骤

掌握现状 原因分析 解决方案      

2思考结构模型

3实操案例分享：

老师带领大家一起练习、体验上述模型

4实操应用演练：

使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……

5恢复原状模型使用时注意事项

模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨

严格确定关联性、趋势性、变异性

我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？

有些问题“分析原因”不需要做深度分析

二、防范潜在型问题

0案例导入。。。。。。提出“未雨绸缪防范未然”概念

1课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？

2思考结构模型：从学员实际案例切入。。。。。。

路径1：从事物状态入手

路径2：从外部环境入手

3实操应用演练：

使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……

4注意事项：

预防只能降低概率

可控诱因与非可控诱因

危机管理不是紧急处理

三、追求理想型问题

0案例导入。。。。。。这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？

分组呈现，导师点评，进行理性引导

1思考结构模型

1-1步骤

步骤1 明确目标

步骤2 盘点资产

步骤3 制定计划

1-2模型

2你能选择一个正确的理想吗？（这是**难且**有价值的环节）

关联要素；价值观 外部环境（不同时期具有不同的理想）

如何选择正确的理想目标？

3注意事项

理想不能从现状中分析出来

手段与目标，不能混淆

单元三   系统性分析

关键词：界定问题  查找疵点  萃取原因

导入：分析方法有哪几种？各有什么特点？。。。。。。

0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因

一、界定问题：

回顾单元一技巧

二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）

查找方法：多维拆解---假设验证

1如何多维拆解

工具：调查 结构 挖掘

案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。

焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法

2如何假设验证

步骤1：依据上述结构图，

步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）

步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证

3实操案例演练：

演练课题：上司交待“可能平均单价高，**近汽车销售下滑了，你想想办法？”

老师带领学员对每一个环节加以练习

使用系统性分析工具加以实践练习

步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）

4学员自我练习：

使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……

三、探究原因

1连续自问5个WHY

2对相关因做相关性分析

3具体操作练习在第二步骤中已经完成

4萃取原因时常见误区

单元四   方案决策

关键词：一因多果  方案抉择模型  行动方案基本要素

情景导入：如何将200ml的水倒入100ml的杯子  

一、同一个原因如何产生多个方案

1案例剖析：高德导航的多个方案

为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？

思维模式的不同：专注型与结构型

2策略步骤

明确具体需求

基础数据 结构 运算

二、替代方案之抉择定夺

案例剖析：。。。。。。。。

1评审原则

不做评价，罗列所有替代方案

确认替代方案是否有效

2评审流程

2-1基本要求

评审标准：明确具体

评审过程：公开透明

2-2正面利益评审

案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）

评价指标类型

决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）

可有可无的【软性改善指标】（优先项目）

评审步骤（结合案例，深度解析）

**步：先给期望项目打分（评分比重）

第二步：再给每个替代方案评分

第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘

第四步：积分统计，筛选总分**高项目

现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据

2-3负面风险评审

方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略

现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？

3评审基本工具（创新工具）

脑力激荡

六顶思考帽

三、制定行动计划

1行动计划必备要素：

目标、时间、人员、成本、考核

行动项排序模板

2甘特图呈现

课程复盘

一、课程体系复盘：

1问题概述

定义 3个模型

2问题分析

界定问题 查找疵点 探究原因

3解决方案

多产方案 评估选择

二、答惑解疑时间

三、课后作业：现场采集题目

练习要求：

1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；

2 不求正确与否，但求结构合理有效