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刘乃持

系统思维与问题分析解决

刘乃持 / ​管理培训实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

【课程背景】

我们常发现我们的员工的思维是零散的;我们的团队也是零散的;我们的管理也很凌乱;我们常常做到哪,说到哪,管到哪;我们的目标很难确定,很难定得很细;我们的计划无法制定;这是因为我们企业缺乏系统管理,我们的整体员工缺乏系统的思维去思考!

企业管理者及员工,因为缺乏系统思维,可能就会对企业运营中产生的问题手足无措,缺少创新思路和解决办法,系统思维可以培养管理者及员工整体思考的意识,提升分析问题、解决问题及创造发明的能力。如要提升组织整体效能及员工绩效,系统思维一定要设法培养。

问题分为哪些类?每一类问题如何进行分析并解决?管理者是否每天都面临着如何让员工自动自发,如何与上级、平级、下级沟通,如何解决部门之间“踢皮球”问题、如何招聘到优秀人才、企业未来如何发展、如何改善工作等等各式各样的问题。

问题分析与解决是许多知名企业公认的职业经理人**主要的技能之一,是管理实务中**富盛名,**具实用性的深度思考训练,它帮助团队、企业有效的制定高质量的决策,系统的解决问题!

本课程的学习不仅学会一套系统的解决问题的方法,而且学员可以在现场应用学到的方法解决当前面临的问题,现场验证方法的有效性和科学性,从而增强工作中解决问题的能力和信心。

【课程目标】

1、让学员能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思维方式。

2、让学员了解系统思维,能站在全局角度,并学会多种思考方式。

3、让学员学会系统思维以及在生活工作中的应用。

4、让学员学会一套系统的分析和解决问题的方法,全面提高个人和团队解决问题的能力。

5、学会科学思考,对企业中常见的问题能够科学的理解和认识。

6、学会解决常见问题的方法,并**工作中的实际问题检验所学方法的有效性。

【培训对象】管理者、骨干员工等

【课程时长】1-2天(6小时/天) (根据公司实际情况及需求,授课内容有所调整和取舍)

【课程大纲】

前言:思考型管理者

1、何谓思考型管理者

2、看透本质的层次

**部分:系统思维——建立系统思维

一、认识系统思维

1、企业里缺少系统思考意识的问题

本位主义,缺乏协同

只看现象,不看本质

头疼医头,脚疼医脚

只看眼前,忽视长远

2、何谓系统?

3、发现系统——系统的三大构成要件

要素

连接(关系)

功能或目的(目标)

练习:请举例说出生活工作中的系统,并说明三大构成要件是什么

4、建立系统意识——系统的三个等级

5、调整思考角度——动态复杂系统的五大特性

(1)整体性——整体全局

从全局(整体)角度看待问题

总体功能要大于部分之和。

在部门内部做出的合理决策,对组织整体而言未必**优。

升级问题视角:从更高一级的视角看待管理问题

(2)目的性——思考问题要明确目的,区分方式

(3)关联性——问题不是独立的,要考虑到部分与部分的关联,部分与整体的关联

(4)层次性

有形组织的层次性

分析问题的层次性:结构—面—线—点

(5)动态性——动态发展、流入量、存量、流出量

系统是动态发展的,不能用静止的眼光看待问题

动态发展中,系统的存量、流入量、流出量分析

6、系统思考——应用框架/体系进行全面思考

本质思考的冰山模型

7、系统思考是强调先总后分的立体化思考方式

二、修炼系统思维习惯:养成四大思考模式

1、看到全貌而非局部

2、看透结构而非表象

3、看到动态而非静止

4、条理清晰而非杂乱

第二部分:系统思维实践——问题分析与解决

一、问题与思考问题

1、两个基本原理

2、问题的本质与种类

3、为什么不能顺利解决问题?

二、情境分析

1、情境分析四步骤

列出所有问题

如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。(问题分解)

将问题按优先次序排列,并列出时间表。

决定解决每个问题所需使用的技巧。

2、正确思考问题的九大关键词

基准

现状——目标

目的——方式

事实——评价

影响——关注

3、分析解决问题之前需明确问题

三、分析问题

1、5WHY追问法

2、比较法

3、试错法(假设思考法)

团队绩效改进的基础模型:吉尔伯特行为工程模型BEM(团队管理问题重点练习)

鱼骨图法

4、专家法

实战案例研讨

1、利用比较试错法分析员工表现差的原因

2、利用BEM模型分析团队凝聚力差的主要原因

3、利用BEM模型分析员工执行力差的主要原因

四、改进问题

1、一般解决思路——原因分析法

2、一般针对人际问题等非标准问题的5个改善思路建议

实战案例练习

3、创新改进问题的常用工具

头脑风暴——创新思维的练习

缺点列举法

检核表法

六步随机关联法

移植借鉴法

团队创新——六顶思考帽、行动学习

案例练习

五、决策制定

1、评价与决策

2、结构化快速决策制定流程

确定一个问题,

明确决策目的

确定决策标准

找出备选方案

风险评估

(备注:大纲内容为课程参考,根据企业实际需求、时间要求以及现场情况,授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求,针对实际问题定制课程内容)

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