【课程背景】

在企业中，虽然真正从事人力资源管理工作的执行者是人力资源部门，但是作为“人力资源”的直接使用者，各直线部门的主管必须了解和掌握基本的人力资源管理知识。从实施角度来讲，各直线部门主管并不需要深入研究理论知识，但需要掌握一些人力资源的实务操作和方法工具，尤其是员工的选用育留。而“如何选人、用人、育人、留人？”或许就是直线部门主管正在纠结和急需解决的问题。

【课程收益】

1、直线经理首先明确人力资源管理理念，并且系统掌握有效运用人力资源知识与技能。

2、让直线经理学会建立个人知识技能体系，快速成为合格的非人力经理。

3、让直线经理掌握如何制定人员规划，并学会招募与甄别面试人才的方法，做到选好人才。

4、让直线经理掌握用人所长、合理分工及绩效管理与改进的方法流程，做到用好人才。

5、让直线经理掌握人才培育到人才培养的方法工具，做到育好人才。

6、让直线经理掌握保留核心人才的实用方法，做到保留人才。

7、课程形成落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。

【课程对象】

非人力资源部门的管理者、主管等

【课程时长】

1-2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）

【课程大纲】

前言：直线管理者人力资源管理认知

1、人力资源管理六大模块了解

2、人力经理与直线经理的分工与协作

**部分：如何选人？

非人力资源经理的人才选聘

前言：非人力经理的招聘认知

1、招聘经理与直线经理的职责分工

**章：明确招聘需求及面试标准

1、招聘两大难：招募难——甄别难

非人力经理的管理者的核心任务——人才甄别与面试

2、建立人才画像——明确招聘标准

（1）前提思考：

岗位工作的主要任务和流程是什么?

人才的胜任标准是什么?

需要什么样的知识、流程、人际、能力组合?

（2）完成选材要点表——《招聘需求表》《面试评价表》

第二章：结构化面试的实施技术

1、认识结构化面试

2、简历筛选要点

3、结构化面试逻辑流程

4、结构化面试问题的经典七问

导入式问题

假设性问题

动机式问题

压力式问题

智力式问题

行为式问题

专业性问题

5、行为面试技术

实战练习：用STAR深度挖掘法进行验证

现场演练：行为面试技术的现场演练

1、每组选定面试官

2、每组安排一名学员到其他组面试

6、结构化面试过程中的细节注意事项

第三章：招聘面试中的其它问题

1、面试与日常工作发生冲突怎么办？

2、无法判定招的人合不合适怎么办？

3、如何面试专业技术人员？

4、如何应对面霸？

5、如何从对方回答中判断一个人的真实水平？

6、如何应对应聘者的敏感问题？

7、如何看破谎言

第二部分：如何用人？

非人力资源经理的智慧用人

**章：用人的前提

用人的原则——人尽其才，才尽其用

2、了解下属

下属的行为风格（DISC行为风格测评）

下属的能力优项与能力不足分析

3、合理分工

明确工作内容

明确工作量

合理分工的三要素

4、分解并制定目标

5、开展绩效管理

第二章：绩效管理智慧用人

一、目标管理与绩效指标考核

二、绩效面谈与辅导

利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估

1、绩效面谈的内容与流程

2、不同类型的员工的面谈策略

三、绩效改进与提升

绩效问题的分析、改进与提升

（一）绩效分析

组织绩效改进——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法（团队管理问题重点讲解）

（二）绩效改进

一般思路：原因分析法——树状图结构分解（重点使用方法）

创新改进问题的五大创新方法

（三）绩效改进后的目标执行

第三部分：如何育人？

非人力资源经理的人才培育

**章：人才培育与梯队人才建设

1、识别关键人才——建立关键人才标准

（1）战略分解与任务承接

（2）识别关键岗位与关键人才

（3）识别梯队人才

2、关键人才评价技术

关键人才评价的4种常用载体及技术

3、关键人才的培养实施

（1）OJT辅导流程五步骤

（2）关键人才辅导的技巧与方法

教练辅导GROW模型

（3）人才培养的70-20-10法则

（4）人才培养的5大方式及实施

（5）人才培养方案落地

实战练习：《个人能力提升方案》、《员工培养方案》

第四部分：如何留人

非人力资源经理的人才激励与保留

**章：人才激励

（一）经典激励理论——马斯洛需求理论

（二）基于心智模式的人才激励理论

基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦

（三）激励本质与激励措施

激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦） 满足需求

团队实施激励的五大步骤

员工非物质激励具体八大策略

创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地

成果呈现：形成至少15项可落地激励措施

4、游戏化管理——新生代员工的激励

5、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？

6、落地工具：《人才激励实施表》

第二章：如何保留核心人才

前言：人员离职的十大征兆

1、人才保留的职责分工

2、员工到底要的是什么？

员工满意度调查常用方法-盖洛普员工敬业度调查及应用

3、避免新员工流失的注意事项

（1）多选择无资历，有潜力的人才

（2）避免新员工流失五大关键

4、留人的八大方法：

（1）完善入职引导

（2）提升部门主管管理技能

（3）待遇留人

（4）情感留人

（5）事业留人

（6）激励留人

（7）福利留人

（8）培养晋升留人

5、人才保留面谈——站在员工角度

6、员工离职中的劳动风险规避

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）