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刘乃持

非人力资源经理的人力资源管理

刘乃持 / ​管理培训实战讲师

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课程大纲

【课程背景】

在企业中,虽然真正从事人力资源管理工作的执行者是人力资源部门,但是作为“人力资源”的直接使用者,各直线部门的主管必须了解和掌握基本的人力资源管理知识。从实施角度来讲,各直线部门主管并不需要深入研究理论知识,但需要掌握一些人力资源的实务操作和方法工具,尤其是员工的选用育留。而“如何选人、用人、育人、留人?”或许就是直线部门主管正在纠结和急需解决的问题。

【课程收益】

1、直线经理首先明确人力资源管理理念,并且系统掌握有效运用人力资源知识与技能。

2、让直线经理学会建立个人知识技能体系,快速成为合格的非人力经理。

3、让直线经理掌握如何制定人员规划,并学会招募与甄别面试人才的方法,做到选好人才。

4、让直线经理掌握用人所长、合理分工及绩效管理与改进的方法流程,做到用好人才。

5、让直线经理掌握人才培育到人才培养的方法工具,做到育好人才。

6、让直线经理掌握保留核心人才的实用方法,做到保留人才。

7、课程形成落地方案或行动计划,帮助公司后期管理改善。

【课程对象】

非人力资源部门的管理者、主管等

【课程时长】

1-2天(根据企业实际情况及需求,授课内容会有所取舍和调整)

【课程大纲】

前言:直线管理者人力资源管理认知

1、人力资源管理六大模块了解

2、人力经理与直线经理的分工与协作

**部分:如何选人?

非人力资源经理的人才选聘

前言:非人力经理的招聘认知

1、招聘经理与直线经理的职责分工

**章:明确招聘需求及面试标准

1、招聘两大难:招募难——甄别难

非人力经理的管理者的核心任务——人才甄别与面试

2、建立人才画像——明确招聘标准

(1)前提思考:

岗位工作的主要任务和流程是什么?

人才的胜任标准是什么?

需要什么样的知识、流程、人际、能力组合?

(2)完成选材要点表——《招聘需求表》《面试评价表》

第二章:结构化面试的实施技术

1、认识结构化面试

2、简历筛选要点

3、结构化面试逻辑流程

4、结构化面试问题的经典七问

导入式问题

假设性问题

动机式问题

压力式问题

智力式问题

行为式问题

专业性问题

5、行为面试技术

实战练习:用STAR深度挖掘法进行验证

现场演练:行为面试技术的现场演练

1、每组选定面试官

2、每组安排一名学员到其他组面试

6、结构化面试过程中的细节注意事项

第三章:招聘面试中的其它问题

1、面试与日常工作发生冲突怎么办?

2、无法判定招的人合不合适怎么办?

3、如何面试专业技术人员?

4、如何应对面霸?

5、如何从对方回答中判断一个人的真实水平?

6、如何应对应聘者的敏感问题?

7、如何看破谎言

第二部分:如何用人?

非人力资源经理的智慧用人

**章:用人的前提

用人的原则——人尽其才,才尽其用

2、了解下属

下属的行为风格(DISC行为风格测评)

下属的能力优项与能力不足分析

3、合理分工

明确工作内容

明确工作量

合理分工的三要素

4、分解并制定目标

5、开展绩效管理

第二章:绩效管理智慧用人

一、目标管理与绩效指标考核

二、绩效面谈与辅导

利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估

1、绩效面谈的内容与流程

2、不同类型的员工的面谈策略

三、绩效改进与提升

绩效问题的分析、改进与提升

(一)绩效分析

组织绩效改进——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法(团队管理问题重点讲解)

(二)绩效改进

一般思路:原因分析法——树状图结构分解(重点使用方法)

创新改进问题的五大创新方法

(三)绩效改进后的目标执行

第三部分:如何育人?

非人力资源经理的人才培育

**章:人才培育与梯队人才建设

1、识别关键人才——建立关键人才标准

(1)战略分解与任务承接

(2)识别关键岗位与关键人才

(3)识别梯队人才

2、关键人才评价技术

关键人才评价的4种常用载体及技术

3、关键人才的培养实施

(1)OJT辅导流程五步骤

(2)关键人才辅导的技巧与方法

教练辅导GROW模型

(3)人才培养的70-20-10法则

(4)人才培养的5大方式及实施

(5)人才培养方案落地

实战练习:《个人能力提升方案》、《员工培养方案》

第四部分:如何留人

非人力资源经理的人才激励与保留

**章:人才激励

(一)经典激励理论——马斯洛需求理论

(二)基于心智模式的人才激励理论

基于人本性的激励理论:追求快乐,逃避痛苦

(三)激励本质与激励措施

激励的本质——激励=外界刺激(快乐和痛苦) 满足需求

团队实施激励的五大步骤

员工非物质激励具体八大策略

创新讨论:六步随机关联法——激励方案措施落地

成果呈现:形成至少15项可落地激励措施

4、游戏化管理——新生代员工的激励

5、如何满足员工需求?如何应对员工的需求不满?

6、落地工具:《人才激励实施表》

第二章:如何保留核心人才

前言:人员离职的十大征兆

1、人才保留的职责分工

2、员工到底要的是什么?

员工满意度调查常用方法-盖洛普员工敬业度调查及应用

3、避免新员工流失的注意事项

(1)多选择无资历,有潜力的人才

(2)避免新员工流失五大关键

4、留人的八大方法:

(1)完善入职引导

(2)提升部门主管管理技能

(3)待遇留人

(4)情感留人

(5)事业留人

(6)激励留人

(7)福利留人

(8)培养晋升留人

5、人才保留面谈——站在员工角度

6、员工离职中的劳动风险规避

(备注:大纲内容为课程参考,根据企业实际需求、时间要求以及现场情况,授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求,针对实际问题定制课程内容)

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