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梁栋

管理者的执行力

梁栋 / 500强企业管理及企业内训师

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课程大纲

【课程背景】

对于组织而言,卓有成效的成果每一位管理者的职责与终极目标。然而要做到这一点,需要考验管理者两个方面的超强能力:管理者自身的执行力、激励下属的能力。

实际的组织工作中,管理者自身的执行力由被意愿与方法两个层面所局限,而其中意愿的部分又经常被掩盖或避而不谈,很多管理者在成果不尽如人意的时候,常常将原因归结为客观条件与下属的不力。殊不知,一个组织内下属绩效的好与坏,71%的比重来自于直接主管,只有29%是由下属自身决定(这组数据来自哈佛大学的研究)。所以,解决管理者本身意愿与能力、提高管理者激励下属的能力,是团队是否卓有成效的核心内容。

本次课程从管理者自身意愿出发,帮助管理者建立面对任务的积极心态,同时在整个任务过程中运用PDCA的闭环思维,对工作任务进行合理、科学的控制。更重要的,运用正确的言传身教、及时反馈与沟通对下属进行行之有效的激励,在团队中建立信赖的关系,同时掌握解决与人有关的问题解决之法。

【课程收益】

1. 正确认知执行力的重要性

2. 理解执行的六个原则,掌握提升执行力的有效思维-PDCA;

3. 建立积极主动的思维习惯;

4. 把握人行动的基本原则,了解需求的重要性;

5. 掌握需求不满的正确应对方式;

6. 掌握启发良好态度的方法;

【课程时间】2天(6小时/天)

【授课对象】中基层管理者

【课程大纲】

一、执行力认知

导入案例:执行力对于组织与个人的重要性

1、对执行力的**个理解

1)执行力=完成任务

2)VUCA时代的企业现状

3)做好本分、不指手画脚

案例:蚂蚁的生存之道

2、对执行力的第二个理解

1)执行力=积极主动地将成果完美化

案例:雷军的手机桌面

2)成果导向

案例:丽思卡尔顿的待客之道

2、对执行力的第三个理解

1)执行力=行动力,将目标转化为成果

案例:两个僧人的故事

2)完成好过完美

二、执行的原则及方法

1、执行的六个原则

1)服从原则

2)成果导向原则

3)责任逻辑原则

4)速度**原则

5)团队至上原则

6)客户意识原则

2、执行力提升的三个工具

1)及时反馈

案例:任务的图示

2)PDCA思维

工具:PDCA高效工作法

3)主动地沟通

工具:职场红人地沟通诀窍

三、积极主动的习惯

研讨:列举工作和生活中的难题,并简述原因

1、什么叫积极主动?

1)社会之镜

2)情绪ABC理论

案例:弟弟的工作

3)积极主动的定义

2、人类四项独特的天赋

1)自我意识

2)想象力

3)良知

4)独立意识

3、影响圈和关注圈

1)积极主动和消极被动的区别

2)扩大影响圈的原则

练习:区分自己难题的类型

4、如何施加影响

1)人的行为来源

案例:情绪的升级

2)两种角色(乞讨者、贡献者)

案例:学员的卓越

研讨:**牛女秘书的选择

5、小结-积极主动的特质

五、员工激励与需求不满的应对

1、员工激励与动机管理现状

1)动机水平与相关因素

2)员工跳槽数据

3)负面事件的数据

4)员工离职的原因数据

5)员工动机的影响因素

3、人的行动原则

1)行动的图示

研讨:行为背后的需求

2)需求的阶段与种类

管理模型:马斯洛需求层次

案例研讨:日本列车出轨事件,为何只做限速规定?

3、需求不满的应对

1)行动的图示

案例:员工离职的应对

2)需求不满的行动

案例1:合理化的行为

案例2:攻击行为

案例3:升华行为

案例4:退化行为

3)需求不满的三要素

案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长

4)情绪ABC理论

情境互动:公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1)何谓态度

2)态度形成的过程

案例:被责骂的下属

3)态度的特点

4)态度启发的方法

研讨:针对原因、体验、需求的应对方法

5)管理者的态度与反省

六、信赖关系的形成

1、职责的确定

1)组织的类型

案例:大小公司的组织类型

2)职责的确定原则

案例:对张主管的指示

3)命令系统的同一性

2、职责意识的形成

1)意识形成的原则

案例:劳务科的现状

2)沟通不足时的应对

案例:直接下属的人数

3、职责工作认知的整合

1)职责的接纳

案例:新任务

2)主办人意识

3)职责认知的整合

管理模型:职责认知的整合

4、授权

1)自我支配的原则

案例:洪主管的不满

2)权限

3)权限、责任、职责的三等价原则

4)授权的含义

5)授权者与被授权者的责任

6)成功与失败的对待方式

7)尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例:老田与吕科长

1)与人有关问题的解决步骤

2)建立良好人际关系的要诀

总结、答疑

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