课程简介
现代工程项目过程和环境更加复杂，失败或延期的风险加剧，管理水平亟待提高；
传统的工程项目管理模式效率低下，项目费用、进度、质量等难以有效控制；
项目管理部门与项目实施部门信息沟通不畅，数据共享程度很差；
项目历史信息查询困难，项目相关文档混乱、遗失现象严重，成功的经验无法积累和共享；
从项目信息中很难提取出有价值的信息，很难对以后的项目决策提供参考依据；
培训对象 :
项目经理，项目相关成员
培训目标 :
了解现代项目管理理念及体系，掌握国际通行的项目管理行业流程在工程中的运用；
掌握项目管理实用方法、工具及模板；
掌握项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法，在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的如何应对的实战处理手段。
掌握如何运用WBS等工具实施项目任务分解方法，有效控制项目工作范围；
掌握项目进度计划编制的工具和方法，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；
掌握项目估算和预算方法，理解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；
了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；
理解和培养风险意识，掌握风险分析方法、工具以及应对策略，有效防范工程项目或工作中的风险。
学会如何当好项目经理，掌握项目人力资源管理、团队建设以及项目环境下的卓越领导力。
**互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
提供全套的工程项目管理实战工具与模板，便于落地。
概述
市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
为什么要将公司转型为项目型的公司
传统企业运营的缺陷
工程项目管理的特点和难点
项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目
电信工程项目管理的生命周期
项目环境对于项目管理的影响
面向客户需要的项目管理
案例分析：
项目启动阶段
项目评价具体方法介绍
如何启动一个项目
案例：跨国公司项目选择过程--项目选
择、评价和决策的方法
演练——干系人分析
项目计划阶段
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
实施总体计划内容
常用的计划开发工具
工作分解结构
职责矩阵
事件和里程碑
甘特图
网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理）
如何分解WBS
如何建立WBS
建立WBS需要考虑的因素
需要注意的问题
项目活动的定义
怎样制订项目的时间计划
1. 单一时间估计（CPM）
2. 三点时间估计（PERT）
3. CPM与PERT的区别
互动实践——开发一个实用WBS
项目的执行、控制阶段
监测的过程
1. 评价实际和计划的完成情况
2. 检验技术指标的正确与否
3. 需求和变更批准
4. 工期进展与项目要求相一致
5. 监视资源的使用
6. 成本监控
监控策略
防止工期拖延的方法
项目成本监测
项目控制的重点内容
范围变化控制
工程质量管理过程
质量缺陷：责任在上层还是在员工？
质量管理过程
质量管理步骤
质量要素有哪些
如何制定质量计划
质量保证的实质是什么
如何实施质量保证
质量控制的手段和工具
质量控制和质量保证的关系
质量的成本
案例分析——QA是朋友还是敌人
变更控制：如何控制项目中发生的变更
变更的原因
变更控制系统
正规的变更控制
配置管理
项目成本的估算和预算
项目估算与项目预算的区别
直接成本和间接成本
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
类推比较法
参数模型法
**猜测法
专家判断法
供应商投标法
制定预算的原则
预算成本分解结构
预算分配的步骤
自顶向下
自底向上
项目人员的可获得性
成员生产效率考核指标
工时与费率设计
不实估计的防范技巧
案例分析：基于工时成本的绩效考评体系
互动演练：制定项目预算表
项目成本的跟踪和控制
项目经理必须成本驱动
基于成本效率的PERT工期优化
成本斜率
工期压缩
挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
计划值
挣得值
实际值
完工尚需和竣工决算
项目变更控制和成本分摊
D2C——面向成本设计法
成本节约始于设计
成本驱动器识别和性能放弃
D2C实施流程
D2C现状报告模板
VE——价值工程
使用价值、成本价值、声望价值
VE功能-成本分析法
VE实施流程
不可预见费的求取
项目风险等级和应急预留
实践活动：挣值计算演练
案例分析
互动实践
制定项目预算
挣值计算演练
风险的管理过程
项目风险管理计划
风险识别
进行定性或定量的评价
量化分析
风险应对措施开发
风险监控
风险的分类
定性与定量风险分析与步骤
风险影响评级
风险应对策略的几种方法
案例分析——工程中的经典案例
项目采购管理标准过程
如何编制采购计划
如何询价
供方筛选
合同管理
合同收尾采购决策：外包、引进、还是自主研发？
买方和卖方的不同视点
项目的外包模式
外包管理
采购审计
案例研讨：供应链管理与物流整合
互动实践：公司的采购流程和管理，集中采购还是分散采购
标准的国际招投标过程
世界银行的采购定义
货物采购、土建工程采购和咨询服务采购
国际竞争性招标
基本程序和方法
刊登采购总公告(GPN)
资格预审
编制招标文件
刊登具体招标通告
发售招标文件
投标
开标
评标
授标
签订合同有限国际招标
国内竞争性招标
基本原则和程序
国际和国内询价采购
直接签定合同和议标工程
案例研讨：世界银行项目的招投标
互动实践：标书应答和评价
工程项目合同管理
项目合同的目的及其要素
商务合同和技术合同的区别
如何起草商务合同
如何起草技术合同
三类主要合同类型及其计算方法
不同形式合同的风险评估
如何撰写项目合同工作说明书
项目Proposal与SOW的构成
支持文档与交付结果
方案质量、风险与报价审查
合同变更管理
常用合同支付方法
案例研讨：FIDIC合同范本
供应商管理
如何选择外包
核实财务信誉
审查工程资质或技术能力
评估项目管理水平
明确人员构成要求
面审PM
如何启动和跟踪下包项目
要求提交基于WBS的进度计划
紧紧抓住交货和安装节点
用核查表逐项考核外包工作绩效
根据轻重缓急解决项目现场问题
合同同款支付技巧
互动实践：对外包提出项目变更
工程项目谈判
项目商务谈判的原则
项目技术谈判的重点
项目谈判的五个阶段
放弃事先准备，等于谈判自杀
如何组织理想的项目谈判班子
如何制定可行的项目谈判方案
选择天时地利
善用高人上策
适当使用手腕
签署双赢合同
讨价还价的技巧
让步的技巧
如何化解僵局
电话商谈致胜诀窍
项目双赢谈判步骤
把人和问题分开
关注利益而不是立场
构思互利的可选方案
坚持使用独立标准
互动实践：当谈判发生严重冲突，哈佛的谈判法
项目收尾阶段
结束阶段的工作及项目评价
根本原因分析
项目完工会议的召开及项目成员的评价
项目演练
十一、如何成为一个优秀的项目经理
职能型、矩阵型、项目型
企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响
优秀项目经理应具有的特征
如何树立项目经理的权威
项目经理的领导方法及项目团队管理
如何做好半途接手的项目工程
不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式
项目团队的决策方法
巧妙运用虚拟项目团队
职业项目经理的必备素质
优秀项目经理的具有的特征
如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法
怎样才能促使你的项目走向成功？
案例分析
销售经理和项目经理的冲突及其化解
标杆企业的项目经理PM的职业进阶
和培养
十一、如何成为一个优秀的项目经理
企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响
优秀项目经理应具有的特征
如何树立项目经理的权威
项目经理的领导方法及项目团队管理
如何做好半途接手的项目工程
不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式
项目团队的决策方法
巧妙运用虚拟项目团队
职业项目经理的必备素质
优秀项目经理的具有的特征
如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法
怎样才能促使你的项目走向成功？
案例分析
标杆企业的项目经理PM的职业进阶
和培养
