课程简介

在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，有越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。

如果你目前在基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，本课程将展示你未来的挑战，增加管理的能力，有效地配合你的主管，恰当地选择职业发展通道，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业**有潜力的培养对象。

培训对象 :

曾经从事过技术工作的管理人员，如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理办人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等

培训目标 :

**课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力：

了解技术人员和管理人员的不同特质差异，管理人员必备的观念、知识、技能

认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围

根据企业发展战略和企业资源制定工作策略

掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程

掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才

掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标

学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者

技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位

企业典型的职位层次及要求

管理是艺术还是技术

管理 VS 领导

管理者应该从事的核心职能

人才发展规划-职业通道与职业定位

技术人员与管理人员的思维模式区别

技术人员向管理人员转型的障碍

从技术走向管理必备的技能

采用什么方法才能发挥不同人员的优势

怎样才能使团队绩效**大化

团队合作的5种方式

差异会导致冲突吗？

差异与冲突的关系

冲突的原因

冲突的破坏性和建设性

冲突的状况与组织绩效

课堂讨论：和为贵和冲突

工作转型后的角色定位

角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）

如何培养个人的领导力（影响力）

改进和应用能力

例子：领导人员选择标准

从技术人员向管理人员转型升级的体系模式

管理体系模型

从技术到管理-技能提升模型

如何修炼从技术到管理的能力

全局把握能力-文化、业务、战略、资源

全局观的重要性（工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式）

把握全局的工作策略

适应企业文化

了解企业战略

善用企业资源

追随关键成功路径

追随企业战略-管理的前提

什么是战略（愿景、战略目标、战略途径战略层次）

了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)

克服战略实施中的四大障碍

案例讲解：标杆企业战略规划

善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)

规划与设计-职能、岗位、流程

管理规划和设计的体系

分析和明确组织的职能

职能分解与岗位设置

建立管理规范（职位说明、制度、底线）

职能规划与设计

课堂练习 职能分析和分配

建立组织形式

组织的常见问题

常见的组织形式（职能、轻度矩阵、重矩

阵）

现代研发的组织方式（资源线、任务线）

流程规划与设计（支持公司战略和业务）

什么情况要考虑流程建立或者再造

流程建立的必要性

流程的构建

流程示例

流程成熟度评估

实际流程讲解（支持公司战略和业务）

如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行

有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）

制定符合SMART原则的目标

检验目标

制定解决方案

选择方案（Pro-Cons决策方法）

任务执行（计划、跟踪、调整）

实例：标杆企业的决策评审和流程

团队建设和运作

优秀团队的基本概念

群体、团体与团队的区别

优秀团队的特征

团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要

      点）

课题研讨：如何管理聪明的员工？

有效的沟通技巧

为什么要沟通？

沟通障碍的来源

如何分析他人的沟通模式

不同模式的沟通特征

和不同职能部门方式

和不同人沟通的方式——研发经理VS销售

经理

职业经理人的能力发展——从专业到职业

什么是人才——人才的四个维度

专业化 vs. 职业化

案例：名将是如何炼成的——优秀的领导的成长路径

案例：标杆企业的人才培养和提升的模式