1. 培训对象：企业中高层领导者、项目管理者
2. 培训时间：10-15天，课后立马可以用在企业经营管理各部门各个方面，提升工作业绩
3. 咨询时间：20-30天，现场咨询企业经营管理各部门、各个方面的问题，提升工作业绩
4. 培训目的：快速掌握《华为项目管理》的思路、典型案例和行之有效的方法，训战结合、学以致用，迅速提升企业的领导力和经营管理效能。
5. 老师背景：36年高新技术企业管理和培训咨询经验，寓教于乐，学以致用，立竿见影。
6. 课程大纲：（请客户代表阅读后，可以**电话交流、指出讲授和训练的重点）
导入案例：华为提升绩效的“训战结合模式”
**模块 企业经营与项目策划（D1，上午）
**部分 工程项目管理概述
第1模块 项目与工程项目
1.1项目的内涵
1.2什么是工程项目
1.3工程项目的基本特征
1.4工程项目生命期的重要概念
·工程项目的生命期
·工程项目生命期的重要概念
1.5工程项目生命期的阶段划分
·中小型工程项目生命期阶段划分
·大型工程项目生命期阶段划分
1.6工程项目生命期的主要特征
【应用案例1-1】任正非总结项目的经验教训
【实用图表1-1】怎样划分项目生命期的里程碑
【工程趋势1-1】新基建工程项目大展宏图
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第2模块 工程项目管理概述
2.1什么是工程项目管理
·工程项目管理的定义
·工程项目管理的内涵
·工程项目管理的十大知识领域
·工程项目管理的核心理念与方法论
2.2工程项目管理的五个过程组
·工程项目管理的五个过程组
·工程项目管理过程组与生命期的区别
·工程项目管理五个过程组之间的衔接关系
2.3企业战略、运营管理与工程项目管理的关系
2.4工程项目组合管理、项目集管理与项目的关系
·工程项目组合管理
·工程项目集管理
·工程项目的其他概念
2.5工程项目的全生命期决策、实施与使用的关系
·工程项目的全生命期管理
·工程项目全生命期管理的任务
【实用图表2-1】工程项目特点表，加深对项目的理解
【实用图表2-2】工程项目经理“项目全方位、整合管理”要点
【工程趋势2-1】新基建工程项目的主体结构
【工程趋势2-2】任正非论项目管理与企业发展
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第二部分 工程项目经理与项目组织
第3模块 项目经理的素质和能力
3.1 项目经理的主要角色
·工程项目的负责人
·工程项目的首席信息官
·工程项目的领导者
3.2 项目经理的主要职责
·工程项目经理对自身的责任
·工程项目经理对项目相关方的责任
·工程项目经理对社会和环境的责任
3.3项目经理的素质模型
3.4项目经理的主要能力
· 工程项目经理的权力与威信
· 工程项目经理的主要能力模型
【应用案例3-1】任正非：从贫家长子到项目经理
【应用案例3-2】工程项目经理与乐队指挥
【实用图表3-1】工程项目经理职业生涯规划工具
【实用图表3-2】工程项目经理的素质模型
【实用图表3-3】工程项目经理自我/组织推荐表
【实用图表3-4】工程项目经理助理/班组长岗位责任表
【实用图表3-5】华为项目经理必备的“三字经”
【工程趋势3-1】华为**项目经理的“I-BEST”模型
【工程趋势3-2】项目经理与新基建三大基础融合
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第4模块 工程项目组织结构设计
4.1 组织的指挥链与管理幅度
·为什么组织的指挥链不可缺失
·为什么要加宽管理幅度
4.2项目组织结构设计方法论
·科层组织结构及其局限
·扁平化组织结构及其发展
·组织结构设计的原则
·组织结构设计的步骤
4.3职能型组织结构及其应用
·职能型组织结构的构成及作用
·职能型组织结构的优点
·职能型组织结构的缺点
4.4项目型组织结构及其应用
·项目型组织结构的构成及作用
·项目型组织结构的优点
·项目型组织结构的缺点
4.5矩阵型组织结构及其应用
·矩阵型组织结构的构成及作用
·矩阵型组织结构的优点
·矩阵型组织结构的缺点
4.6 项目管理办公室（PMO）
·项目管理办公室的设置方法
·项目管理办公室的工作流程
·项目管理办公室的类型
·项目管理办公室的类型选择
【应用案例4-1】工程企业为什么推行组织结构扁平化
【实用图表4-1】华为“铁三角”对项目组织的价值
【实用图表4-2】怎样选择项目的组织结构
【实用图表4-3】某工程项目管理咨询公司项目部组织结构
【实用图表4-4】某工程项目管理软件研发项目部组织结构
【实用图表4-5】某工程材料研发、制造企业项目部组织结构
【实用图表4-6】某工程设计公司项目部组织结构
【实用图表4-7】某工程施工公司项目部组织结构
【实用图表4-8】某大中型建造企业项目部组织结构
【实用图表4-9】某大中型工程企业项目复合型组织结构
【实用图表4-10】某工程监理公司的组织结构改进与效能提升
【工程趋势4-1】新基建工程项目的五大特点
【工程趋势4-2】华为成立“五大军团”，进军新基建
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第5模块 工程项目人力资源管理（23-25）
5.1规划人力资源管理
·数据表现——组织结构图和职位描述
·组织、人际交往
·人力资源计划会议
·工程项目人力资源管理计划
·项目组织结构图
·工程项目人员招募
·工程项目资源日历
5.2组建项目团队
·高效工程项目团队的特征
·高效工程项目团队的成功要素
·工程项目团队的组建方法
·工程项目团队组建的技术
5.3建设项目团队
·项目团队的集中办公
·项目团队中的人际关系与团队技能
·项目团队的组织培训
·塔克曼团队建设五阶段模型
·项目团队的六种激励方式
5.4 管理项目团队
5.5项目人力资源管理相关理论
·马斯洛需要层次理论
·麦克雷格XY理论
·赫兹伯格的双因素理论
·亚当斯的公平理论
【应用案例5-1】任正非：加大人力资本的增值
【应用案例5-2】工程项目资源管理计划模板
【实用图表5-1】工程项目团队组织分工规划工具
【实用图表5-2】某大型工程设备进场安装、调试项目责任分配矩阵
【实用图表5-3】工程项目团队人员需求申请表
【实用图表5-4】工程项目团队成员招聘沟通协作流程图
【实用图表5-5】工程项目团队成员培训沟通协作流程图
【实用图表5-6】工程项目团队成员任用审核表
【实用图表5-7】项目团队人员专长经验登记表
【工程趋势5-1】华为为什么推崇全员项目管理模式
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第三部分 工程项目论证与立项
第6模块 工程项目论证与立项
6.1 工程项目的三个主要来源
6.2 工程项目商业论证概述
·工程项目商业论证的概念
·工程项目商业论证的主要内容
·工程项目商业论证的主要作用
·工程项目商业论证的主要过程
6.3 怎样编写工程项目可行性研究报告
·工程项目可行性研究报告的目的
·工程项目可行性研究报告的作用
·工程项目可行性研究报告的内容
6.4 怎样编写工程项目商业计划书
·编制工程项目商业计划书的目的
·编制工程项目商业计划书的主要过程
【应用案例6-1】任正非：选择项目，成败关键
【应用案例6-2】任正非选择创业项目的“三只眼睛”
【应用案例6-3】刘永好：对新项目批判性论证的“五个步骤”
【实用图表6-1】华为选择项目的“轻重缓急”工具
【实用图表6-2】华为选择项目的“SWOT”分析工具
【实用图表6-3】工程项目选择沟通与协作流程
【实用图表6-4】工程项目需求建议书
【实用图表6-5】工程项目立项申请表
【实用图表6-6】工程项目可行性研究沟通与协作流程
【实用图表6-7】工程项目立项决策沟通与协作流程
【实用图表6-8】工程项目立项及报建表
【实用图表6-9】工程项目合同会审表
【实用图表6-10】工程项目合同摘要表
【工程趋势6-1】5G应用领域的发展趋势（一）
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第7模块 工程项目风险管理
7.1规划风险管理
7.2识别风险
·数据收集技术
·核对表法
·假设分析法
· SWOT分析法
·风险登记册法
7.3实施定性风险分析
·风险登记册法
·概率和影响矩阵
·风险数据质量评估、表现
7.4实施定量风险分析
·数据收集和分析
·定量风险分析和建模技术
7.5规划风险应对
7.6控制风险
【应用案例7-1】重大工程项目消极风险对策图
【应用案例7-2】重大工程项目积极风险对策图
【实用图表7-1】工程项目风险分解结构RBS模板
【实用图表7-2】工程项目风险与机会SWOT分析模板
【实用图表7-3】重大工程投资项目与风险决策树分析法
【实用图表7-4】项目风险管理沟通协作流程图
【实用图表7-5】项目风险评估沟通协作流程图
【实用图表7-6】重大工程投资项目投资风险评估表
【实用图表7-7】重大创新项目投资风险应对系统图
【工程趋势7-1】5G应用领域的发展趋势（二）
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第8模块 工程项目需求管理
8.1 项目需求的概念
8.2 项目需求的来源
8.3怎样收集项目需求
·收集需求过程表
·收集工程项目需求的工具与技术
·收集工程项目需求的结果
【应用案例8-1】华为需求管理发展的三个阶段
【应用案例8-2】华为早期需求管理的主要问题
【应用案例8-3】华为需求管理创新和改进方法
【实用图表8-1】工程项目需求的战略挖掘沟通与协作
【实用图表8-2】工程项目需求识别沟通与协作流程
【实用图表8-3】工程项目需求说明书模板
【工程趋势8-1】新型交通网络：交通强国大格局
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第四部分 工程项目启动与计划
第9模块 工程项目启动与计划
9.1怎样工程制定项目模块程
·工程项目模块程的目的和作用
·工程项目模块程的主要内容
·制定工程项目模块程的主要过程
·制定工程项目模块程的工具与技术
9.2怎样组织工程项目启动会议
·工程项目启动会议准备工作
·工程项目经理的责任边界
·工程项目启动会议的重点
9.3怎样制定工程项目管理计划
·工程项目计划与目标的关系
·什么是工程项目管理计划
·为什么要编制工程项目管理计划
·工程项目管理计划与项目基准
·制定工程项目计划的工具与技术
【应用案例9-1】工程项目模块程的模板样例
【应用案例9-2】新基建人才校园招聘项目模块程模板样例
【应用案例9-3】怎样制定婚礼筹备工作前期策划
【实用图表9-1】制定工程项目模块程沟通协作流程图
【实用图表9-2】工程项目经理授权书模板：
【实用图表9-3】工程项目启动会议沟通协作流程图
【实用图表9-4】工程项目启动会议前的沟通明细表
【实用图表9-5】工程项目计划编制沟通协作流程图
【实用图表9-6】工程项目管理计划模板与练习：
【实用图表9-7】工程项目计划审批沟通协作流程图
【实用图表9-8】工程项目开工申请单
【工程趋势9-1】中国企业在国际产业链中的现状分析
【工程趋势9-2】中国企业在国际产业链中的奋斗方向
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第10模块 工程项目范围管理
10.1工程项目范围的定义
10.2产品范围与工程项目范围的区别
10.3规划范围管理
10.4定义范围
10.5创建工作分解结构（WBS）
·工作分解结构
·工作分解结构的重要性
·WBS的对项目相关方沟通的作用
·WBS对工程项目计划和管控的作用
·创建工作分解结构（WBS）
10.6确认范围
10.7控制范围
10.8创建WBS的步骤
·创建WBS的基本思路
·创建WBS的主要步骤
【应用案例10-1】定义工程项目范围的有关文件
【应用案例10-2】工程项目范围管理计划工具模板
【应用案例10-3】怎样制定婚礼筹备工作分解结构WBS
【应用案例10-4】新基建人才校园招聘项目范围说明书模板样例
【应用案例10-5】新基建人才校园招聘项目工作分解结构树形图模板样例
【应用案例10-6】工程项目工作分解结构WBS词典样例
【实用图表10-1】城际高铁线路调研项目范围说明书工具样例
【实用图表10-2】城际高铁线路调研项目WBS树形图 数位编码法模板
【实用图表10-3】城际高铁线路调研项目工作分解结构列表法模板
【实用图表10-4】城际高铁线路调研项目WBS树形图 图书目录编码法模板
【实用图表10-5】编制项目范围管理计划沟通与协作流程
【实用图表10-6】编制工作分解结构沟通与协作流程
【工程趋势10-1】5G应用平台开发项目整体规划思路
【工程趋势10-2】5G应用平台开发项目范围说明书
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第11模块 工程项目进度管理
11.1规划工程进度管理
11.2定义活动
·分解方法
·滚动式规划
·活动清单与活动属性
11.3排列活动顺序
·紧前关系绘图法
·确定依赖关系
·提前量和滞后量
·工程项目进度网络图
11.4估算活动资源
·备选方案分析
·自下而上估算
·发布的估算数据
·项目管理软件
·活动资源需求
·资源分解结构（RBS）
11.5估算活动持续时间
·专家判断
·类比估算
·群体决策技术
·参数估算
·储备分析
·各种估算方法的比较
11.6制定工程进度计划
·资源受限与关键链法
·工程项目资源优化技术
·针对不确定因素的建模技术
·工程进度提前量和滞后量
·工程进度压缩技术
·制定工程项目进度计划
11.7控制工程进度
11.8制定工程进度计划的方法论
·怎样用列表法编制工程项目进度计划
·怎样用甘特图法编制工程项目进度计划
·怎样用里程碑图法编制工程项目进度计划
·怎样用关键路径法编制工程项目进度计划
·工程项目进度管控的整体思路
·三种工程项目进度计划图的比较
【应用案例11-1】**常用的项目进度计划表
【应用案例11-2】怎样制定婚庆宴会WBS与时间计划表
【应用案例11-3】企业厂房结构图设计活动类型预算方法
【应用案例11-4】企业项目活动排序工具与技术的演进过程
【应用案例11-5】怎样**“并-交-串”模式提高工作效率
【实用图表11-1】怎样在大型工程项目活动中的“提前”与“滞后”
【实用图表11-2】怎样在大型工程项目网络分析中平衡和优化资源
【实用图表11-3】怎样在中小型项目流程设计中平衡和优化资源
【实用图表11-4】编制项目进度管理计划沟通协作流程
【实用图表11-5】工程项目进度执行情况报表
【工程趋势11-1】工程项目进度全程控制的新思维导图
【工程趋势11-2】5G应用平台开发项目系统分解结构SBS
【工程趋势11-3】5G应用平台开发项目进度系统计划网络图
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第12模块 工程项目成本管理
12.1规划成本管理
12.2估算成本
·类比估算法
·参数估算法
·自下而上估算法
· 其它估算方法
12.3制定预算
·成本汇总法
·确定成本基准
12.4控制成本
·挣值管理
·挣值管理的三个关键指标
·挣值管理的两个重要偏差
·挣值管理的两个重要的绩效指数
·工程范围、进度和成本预测
·工程完工尚需绩效指数( TCPI)
·工程范围、进度和成本绩效审核
【应用案例12-1】某新型建材研发项目成本预算的“切段分配法”
【应用案例12-2】某新型建材研发项目成本预算的“切块分配法”
【实用图表12-1】工程项目前期总估算表
【实用图表12-2】工程项目前期总预算表
【实用图表12-3】某工程实验室项目挣值（EV）分析
【实用图表12-4】编制工程项目成本预算沟通与协作流程
【工程趋势12-1】工程项目成本全程控制的新思维导图
【工程趋势12-2】5G应用平台开发项目进度里程碑图与甘特图（一）
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第13模块 工程项目质量管理
引言：关于质量管理理念
13.1规划质量管理
·成本效益分析
·质量成本（ COQ ）
·质量管理七大工具
·标杆对照
·实验设计
·统计抽样
13.2实施质量保证
·实施工程质量保证过程
·实施工程质量保证过程的控制工具
13.3控制质量
【应用案例13-2】任正非：华为怎样规划大质量管理体系（摘要）
【应用案例13-3】华为怎样建立项目、产品、服务的“质量保证体系”
【应用案例13-3】华为荣获“国家**高质量奖”
【实用图表13-1】用“双头鱼骨图”分析提高在职学习效率
【实用图表13-2】编制项目质量管理沟通与协作流程
【实用图表13-3】编制项目质量管理计划沟通与协作流程
【实用图表13-4】工程项目质量管理计划表
【实用图表13-5】工程项目质量保证计划表
【实用图表13-6】编制工程项目质量认证体系沟通与协作流程
【工程趋势13-1】工程项目质量全程控制的思维导图
【工程趋势13-2】5G应用平台开发项目进度里程碑图与甘特图（二）
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第五部分 工程项目执行与监控
第14模块 工程项目执行与监控
14.1工程项目执行过程
·工程项目执行过程表
·工程项目执行的目的
·怎样提高工程项目团队的执行力
14.2工程项目的监控过程
·工程项目监控过程表
·工程项目监控的目的
·工程监控项目过程的工具与技术
14.3工程项目整合管理
·工程项目整合管理的目的
·工程项目整合管理的意义
·工程项目整合管理的六个步骤
【实用图表14-1】工程项目整合管理沟通协作流程图
【实用图表14-2】工程项目施工组织设计报审表
【实用图表14-3】工程项目进度控制沟通与协作流程
【实用图表14-4】工程项目成本控制沟通与协作流程
【实用图表14-5】工程项目质量保证沟通与协作流程
【实用图表14-6】工程项目实施过程质量监控表
【实用图表14-7】工程项目实施状态检查表
【实用图表14-8】工程项目质量异常情况审计表
【工程趋势14-1】工程项目执行与监控过程新思维导图
【工程趋势14-2】5G市场推广会范围说明书与组织分工
【应用案例14-3】工程项目整合管理过程中常用的“三个平衡”
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第15模块 工程项目相关方管理
15.1识别项目相关方
·相关方分析
·怎样用辐射图分析和识别项目相关方？
·工程项目相关方登记册
15.2规划相关方管理
·分析技术
·怎样更加有效的管理项目相关方
15.3管理相关方参与
15.4控制相关方参与
【应用案例15-1】华为“以客户为核心”的核心价值观
【应用案例15-2】《华为基本法》中的“利益共同体”
【实用图表15-1】工程项目相关方沟通与协作流程
【实用图表15-2】工程项目相关方沟通与协作会议记录表
【工程趋势15-1】5G市场推广会时间、成本分配要点
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第16模块 工程项目沟通管理
16.1规划沟通管理
·沟通要素概述
·沟通需求分析
·信息沟通模型
16.2好口才沟通事半功倍
·口才的重要性
·人才与口才的关系
·学会赞美，左右逢源
16.3通用的沟通方法
·有效倾听的主要方法
·口头沟通的主要方法
·非语言沟通的主要方法
16.4个性化的沟通方法
·怎样做好向上沟通
·怎样做好向下沟通
·怎样做好平级/跨部门沟通
·工程项目管理沟通方法
16.5管理沟通
·管理沟通的技术
·工程项目绩效报告表
16.6控制沟通
·工程项目信息管理系统
·工程项目会议
·高效沟通、控制沟通的方法论
16.7项目冲突管理
·工程项目冲突
·工程项目冲突的七个主要来源
·工程项目冲突的解决办法
【应用案例16-1】诸葛亮善于沟通，“攻心为上”，以诚服人
【应用案例16-2】华为公司“面对冲突”的解决原则与步骤
【实用图表16-1】工程项目相关方沟通计划实施流程
【实用图表16-2】工程项目发文沟通记录表
【实用图表16-3】工程项目来文沟通记录表
【实用图表16-4】工程项目沟通会议通知单
【实用图表16-5】工程项目沟通会议议程安排表
【实用图表16-6】工程项目沟通会议纪要表
【实用图表16-7】工程项目合理化建议与跟进表
【实用图表16-8】工程项目相关方冲突管理流程
【工程趋势16-1】5G市场推广会组织分工、沟通协作要点
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第17模块 工程项目采购管理
17.1规划采购管理
·自制或外购分析
·编制采购管理计划
·编制采购文件
【应用案例17-1】自制、外购分析
【应用案例17-2】租赁或外购分析
【应用案例17-3】短期租赁还是长期租赁分析
17.2工程项目采购管理模式
·设计招标建造模式
·建筑工程管理模式
·工程项目总承包
·委托项目管理模式
·工程代建制模式
·设计管理模式
· PFI建设模式
· BOT模式
17.3实施工程项目采购
17.4控制工程项目采购
【实用图表17-1】工程项目采购计划表
【实用图表17-2】工程项目采购申请表
【实用图表17-3】工程项目采购供应商调查表
【实用图表17-4】工程项目采购管理计划沟通与协作流程
【实用图表17-5】工程项目采购招标管理计划沟通与协作流程
【实用图表17-6】工程项目采购计划编制沟通与协作流程
【实用图表17-7】工程项目采购实施控制沟通与协作流程
【工程趋势17-1】5G市场推广会进度计划与验收表
【工程趋势17-2】数据中心：数字经济的命脉
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第18模块 工程项目合同管理
18.1工程项目合同管理概述
·工程项目合同的概念
·工程项目合同的作用
·工程项目合同的生命期
·工程项目合同的管理过程
·工程项目合同的主要内容
18.2工程项目主要合同关系
·业主的主要合同关系
·其他方面的合同关系
·工程项目的合同体系
18.3工程项目合同类型选择
·工程项目总包合同
·工程项目成本补偿合同
·工程项目单价合同
·工程项目合同类型与风险之间的关系
【应用案例18-1】固定总价合同
【应用案例18-2】固定总价加奖励费用合同
【应用案例18-3】成本加固定费用合同
【应用案例18-4】成本加奖励费用合同
【应用案例18-5】成本加成本百分比合同
【实用图表18-1】工程项目采购谈判的六个阶段
【实用图表18-2】工程项目采购谈判前的五项准备
【实用图表18-3】工程项目采购谈判的讨价还价流程
【实用图表18-4】工程项目采购谈判的保价方法
【工程趋势18-1】特高压：国民经济的“先行官”
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第六部分 工程项目验收与收尾
第19模块 工程项目验收与收尾
19.1项目变更管理
·工程项目变更管理概述
·工程项目变更管理过程
·工程项目变更的主要原因
·对工程项目变更的正确态度
·项目变更的控制流程
19.2项目验收管理
·工程项目验收管理概述
·工程项目验收管理过程
·工程项目验收的标准
·工程项目验收的内容
·工程项目验收管理的方法
·工程项目验收管理的程序
·工程项目验收管理的结果
19.3过程项目收尾
·工程项目行政收尾管理概述
·工程项目行政收尾管理过程
·工程项目行政收尾管理的程序
【实用图表19-1】工程项目进度变更申报表
【实用图表19-2】工程项目预算调整申报表
【实用图表19-3】工程项目质量问题解决沟通与协作流程
【实用图表19-4】工程项目质量验收管理沟通与协作流程
【实用图表19-5】工程项目**终成本报告表
【实用图表19-6】工程项目索赔申请表
【实用图表19-7】工程项目验收申请表
【实用图表19-8】工程项目验收评估表
【实用图表19-9】工程项目团队成员绩效考核沟通协作流程图
【工程趋势19-1】对待工程项目变更的策略
【工程趋势19-2】工程项目变更的审批权限
【工程趋势19-3】工程项目变更的控制流程
【工程趋势19-4】华为项目经理必备的十项技能
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
第20模块 工程项目管理工具与模板案例
【工具案例与实训-1】高新技术企业多项目决策方法
【工具案例与实训-2】工程项目管理工作分解结构WBS
【工具案例与实训-3】跨海大桥工程施工项目管理
【工具案例与实训-4】样板房装修工程项目管理
【工具案例与实训-5】大项目和项目群管理方法论
【工程趋势20-1】企业项目化管理的基本思路
【工程趋势20-2】华为“项目化管理模型”全景视图
【工程趋势20-3】任正非、华为与“都江堰项目管理”启示录
【实战问题分析与讨论解决】
【收获与共享；问题与答疑】
课程总结与答疑：
