【主讲老师】王海涛 MTP中层管理技能、执行力、领导力、文化建设 培训师

【课程背景】

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。 执行力就是企业各阶层理解并组织实施的能力。

“一流的战略三流的执行”永远干不过“三流的战略一流的执行”！企业经营成功=30%战略 70%的团队执行！对员工来说，执行力是个人完成工作任务的保障；对干部来说，执行力是团队业绩的保障；对公司来说，执行力是企业经营成功的保障！企业要在未来的剧烈市场竞争中有一席之地，从员工个人层面到团队层面、再到企业层面，必须要提升执行能力！

【课程宗旨】

解决在管理实务中出现的责任心不强、没有结果导向意识等问题，提升团队执行力，提高员工责任心，让企业形成良好的执行文化和统一的执行语言。

【学员对象】

全员

【培训时长】

2天，6小时/天

【课程价值】

打造百分百责任的意识和文化，对工作负责。

训练结果思维，要功劳，不要苦劳。

科学的管理技巧，有效提升执行力。

学习系统的执行管控的方法工具。

形成团队“结果流行语”，统一语言。

【课程纲要】

**部分 执行力本源剖析和改善

一、真正的执行源于目标  

（一）战略与执行

1.把梦想加上期限是战略

2.把战略进行分解是目标

3.把目标策略分析是计划

4.把计划实施到位是执行

（二）什么是执行

（三）执行的三个阶段

1. 执行力1.0阶段：个人英雄主义

2. 执行力2.0阶段：初级执行力

3. 执行力3.0阶段：从战略目标开始

游戏体验：十秒钟鼓掌游戏，目标等要素对执行的影响

（四）阿里巴巴管理三板斧

1.基层管理者：定目标、追过程、拿结果

2.中层管理者：招人才、建团队、拿结果

3.高层管理者：揪头发、照镜子、闻味道

二、为什么不执行

1.不知道执行的好处（利益）

2.没有规划，没有欲望（目标）

3.不知道怎么做（方法）

4.执行起来太麻烦（流程）

5.执行起来有阻力（协作）

6.重复中安于现状（心态）

7.不执行也没什么事（考核）

8.不具备商业人格（商业）

三、团队执行业绩定律

业绩的背后是团队：高效执行团队的七要素

团队的背后是文化：加强作风与文化建设

文化的背后是心态：拒绝抱怨，当责心态

心态的背后是投资：投资心态=投资业绩

互动游戏：超音速2.0版本

四、执行人才的标准与原则

1.执行人才的三大标准：意愿、能力、匹配度

2.执行的八字方针

认真**，聪明第二

3.执行的十六字原则：

结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复

4.执行的二十四字战略

执行前：决心**，成败第二

执行中：速度**，完美第二

执行后：结果**，理由第二

第二部分：执行心态与工具

一、心智模式：从负能到正能

1.正负能量人的特点

2.正向积极：ABC法则

案例分析：面对临时性加班，如何转变心态

二、责任模式：从向外到向内

案例分析：新员工入职后的三种责任划分

什么是百分百责任

如果你是问题的一部分，请先解决自己的问题

分析：责任模式与抱怨模式的得失观

三、行为模式：从被动到主动

1.主动关注领导评价

2.主动向领导汇报工作

3.主动请命，发现新的机会

案例分析：两种员工，领导提拔谁？

四、敌人工具:危机为荣，愿望为耻

1.为什么要有危机感

2.危机感的好处

工具：敌人工具

五、个人战略工具:自救为荣，他救为耻

1.投资自己，争取绝对成长

2.自救为荣，他救为耻

工具：个人战略规划

第三部分  与上级共赢：向上辅佐沟通

一、向上沟通——会理解

（一）上级是谁？

（二）认知思维错层

创造VS布置

目标VS任务

信息VS问题

职位VS资源

领导VS管理

西游案例分析：上级对下属的需求层面：领导关注什么

（三）向上沟通的心态转变

心智模式：从负能到正能

责任模式：从向外到向内

行为模式：从被动到主动

二、向上沟通——建信任

（一）丧失信任的五大原因

社会案例：为什么不敢扶老人了？

（二）建立信任的两个方法

1.暴露缺点法

2.信任建立公式

三、向上沟通——会请示

（一）请示工作的误区

问了不等于结果

说了不等于效果

（二） 不同员工的区别

等着被领导叫去做

凡事都要请示领导

提出建议后听指示

行动之前立即请示

独立行动例行请示

（二） 请示的TOP法则

视频案例：杜拉拉的工作请示，为什么得到了领导批评

T：时机

O：场合

P：方案

四、向上沟通——会汇报

（一）汇报前四大准备

带着结果

预估问题

前期铺垫

明确责任

（二）汇报技巧

案例分析：数天未见，在非工作场合遇到上级，要不要做工作汇报？

复杂的跨部门跨岗位沟通，先自上而下

巧用非正式沟通，30秒原则

跟中高层领导汇报要点：What Why

跟中基层领导汇报要点：What How

正式沟通：结构性思维 四步法

（三）汇报的结构性思维

结论先行

上下对应

分类清晰

排序逻辑

工作案例：面对会议时间的变动，到底如何跟领导汇报？

第四部分 与团队共赢：团队执行管控

一、R1：结果定义——心中有结果，执行有效果

1.什么是结果

2.如何做结果

3.做结果的五大思维

4.做结果的三个方法

案例：员工态度良好，但是没做出结果，如何处理？

工具训练：结果流行语

二、R2：结果锁定——千斤重担众人挑，人人头上有指标

1.一对一责任

2.没有人愿意负责到底，除非变成我的责任

互动：面对危险怎么求救

三、R3：过程检查——不会做你希望的，只会做你检查的

1.管理：管事理人

2.跟踪检查阶段结果

3.公开检查结果比检查本身更重要

案例：为什么北京奥运会开幕式几乎没有失误

四、R4：主动汇报——防止管理黑洞

1.请示汇报的方法——TOP法则

2.多方案，区优劣，给建议，听指示

五、R5:即时激励——好报才有好人

1.把成就感归还给员工

2.及时比激励更重要

案例：下属做了大单，怎么激励

六、R6：总结改善——让工作正向循环

1.整理整顿

2.计划时间

3.工作复盘