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王海涛

双赢执行力

王海涛 / 高级管理顾问

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课程大纲

【主讲老师】王海涛 MTP中层管理技能、执行力、领导力、文化建设 培训师

【课程背景】

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力,就个人而言,就是把想做的事做成功的能力。 执行力就是企业各阶层理解并组织实施的能力。

“一流的战略三流的执行”永远干不过“三流的战略一流的执行”!企业经营成功=30%战略 70%的团队执行!对员工来说,执行力是个人完成工作任务的保障;对干部来说,执行力是团队业绩的保障;对公司来说,执行力是企业经营成功的保障!企业要在未来的剧烈市场竞争中有一席之地,从员工个人层面到团队层面、再到企业层面,必须要提升执行能力!

【课程宗旨】

解决在管理实务中出现的责任心不强、没有结果导向意识等问题,提升团队执行力,提高员工责任心,让企业形成良好的执行文化和统一的执行语言。

【学员对象】

全员

【培训时长】

2天,6小时/天

【课程价值】

打造百分百责任的意识和文化,对工作负责。

训练结果思维,要功劳,不要苦劳。

科学的管理技巧,有效提升执行力。

学习系统的执行管控的方法工具。

形成团队“结果流行语”,统一语言。

【课程纲要】

**部分 执行力本源剖析和改善

一、真正的执行源于目标  

(一)战略与执行

1.把梦想加上期限是战略

2.把战略进行分解是目标

3.把目标策略分析是计划

4.把计划实施到位是执行

(二)什么是执行

(三)执行的三个阶段

1. 执行力1.0阶段:个人英雄主义

2. 执行力2.0阶段:初级执行力

3. 执行力3.0阶段:从战略目标开始

游戏体验:十秒钟鼓掌游戏,目标等要素对执行的影响

(四)阿里巴巴管理三板斧

1.基层管理者:定目标、追过程、拿结果

2.中层管理者:招人才、建团队、拿结果

3.高层管理者:揪头发、照镜子、闻味道

二、为什么不执行

1.不知道执行的好处(利益)

2.没有规划,没有欲望(目标)

3.不知道怎么做(方法)

4.执行起来太麻烦(流程)

5.执行起来有阻力(协作)

6.重复中安于现状(心态)

7.不执行也没什么事(考核)

8.不具备商业人格(商业)

三、团队执行业绩定律

业绩的背后是团队:高效执行团队的七要素

团队的背后是文化:加强作风与文化建设

文化的背后是心态:拒绝抱怨,当责心态

心态的背后是投资:投资心态=投资业绩

互动游戏:超音速2.0版本

四、执行人才的标准与原则

1.执行人才的三大标准:意愿、能力、匹配度

2.执行的八字方针

认真**,聪明第二

3.执行的十六字原则:

结果提前,自我退后

锁定目标,专注重复

4.执行的二十四字战略

执行前:决心**,成败第二

执行中:速度**,完美第二

执行后:结果**,理由第二

第二部分:执行心态与工具

一、心智模式:从负能到正能

1.正负能量人的特点

2.正向积极:ABC法则

案例分析:面对临时性加班,如何转变心态

二、责任模式:从向外到向内

案例分析:新员工入职后的三种责任划分

什么是百分百责任

如果你是问题的一部分,请先解决自己的问题

分析:责任模式与抱怨模式的得失观

三、行为模式:从被动到主动

1.主动关注领导评价

2.主动向领导汇报工作

3.主动请命,发现新的机会

案例分析:两种员工,领导提拔谁?

四、敌人工具:危机为荣,愿望为耻

1.为什么要有危机感

2.危机感的好处

工具:敌人工具

五、个人战略工具:自救为荣,他救为耻

1.投资自己,争取绝对成长

2.自救为荣,他救为耻

工具:个人战略规划

第三部分  与上级共赢:向上辅佐沟通

一、向上沟通——会理解

(一)上级是谁?

(二)认知思维错层

创造VS布置

目标VS任务

信息VS问题

职位VS资源

领导VS管理

西游案例分析:上级对下属的需求层面:领导关注什么

(三)向上沟通的心态转变

心智模式:从负能到正能

责任模式:从向外到向内

行为模式:从被动到主动

二、向上沟通——建信任

(一)丧失信任的五大原因

社会案例:为什么不敢扶老人了?

(二)建立信任的两个方法

1.暴露缺点法

2.信任建立公式

三、向上沟通——会请示

(一)请示工作的误区

问了不等于结果

说了不等于效果

(二) 不同员工的区别

等着被领导叫去做

凡事都要请示领导

提出建议后听指示

行动之前立即请示

独立行动例行请示

(二) 请示的TOP法则

视频案例:杜拉拉的工作请示,为什么得到了领导批评

T:时机

O:场合

P:方案

四、向上沟通——会汇报

(一)汇报前四大准备

带着结果

预估问题

前期铺垫

明确责任

(二)汇报技巧

案例分析:数天未见,在非工作场合遇到上级,要不要做工作汇报?

复杂的跨部门跨岗位沟通,先自上而下

巧用非正式沟通,30秒原则

跟中高层领导汇报要点:What Why

跟中基层领导汇报要点:What How

正式沟通:结构性思维 四步法

(三)汇报的结构性思维

结论先行

上下对应

分类清晰

排序逻辑

工作案例:面对会议时间的变动,到底如何跟领导汇报?

第四部分 与团队共赢:团队执行管控

一、R1:结果定义——心中有结果,执行有效果

1.什么是结果

2.如何做结果

3.做结果的五大思维

4.做结果的三个方法

案例:员工态度良好,但是没做出结果,如何处理?

工具训练:结果流行语

二、R2:结果锁定——千斤重担众人挑,人人头上有指标

1.一对一责任

2.没有人愿意负责到底,除非变成我的责任

互动:面对危险怎么求救

三、R3:过程检查——不会做你希望的,只会做你检查的

1.管理:管事理人

2.跟踪检查阶段结果

3.公开检查结果比检查本身更重要

案例:为什么北京奥运会开幕式几乎没有失误

四、R4:主动汇报——防止管理黑洞

1.请示汇报的方法——TOP法则

2.多方案,区优劣,给建议,听指示

五、R5:即时激励——好报才有好人

1.把成就感归还给员工

2.及时比激励更重要

案例:下属做了大单,怎么激励

六、R6:总结改善——让工作正向循环

1.整理整顿

2.计划时间

3.工作复盘

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