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张国良

做一流的副职

张国良 / 实战型人力资源讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景:

   在各级领导班子中,副职不可小看,其作用发挥如何,直接关系到组织领导下的分工负责制的落实水平,以及集体领导效率的高低。副职是领导班子的重要组成人员,对一个单位的工作负有一定的领导责任,同时又是在正职领导下、为全局服务、对正职负责的参谋和助手,发挥着“桥梁”和“配角”的作用。

    然而在实际的工作中,由于副职对自己角色认知的错位,在工作中要么没有有效发挥作用,要么越权越位,找不到自己准确的卡位。很多副职在工作中也陷入了比较尴尬的境地,事干多了,上级责问:你是什么意思?

不干事情,上级责问:你真没有意思!很多副职深感当副职难,当好副职更难!

      本课程从副职的作用、副职的角色定位、副职常见的角色误区、副职与

   正职相处的艺术、副职管理技能等方面全面阐述了如何当好一个副职型的领

   导干部。

课程目标:

  1、领会副职的角色定位和关键作用;

  2、学会副职与正职、副职和下属相处的艺术;

  3、掌握副职应具备的核心素质;

  4、学会副职应掌握的管理技能。

课程对象:部门副职

课程时间:2天,每天6小时

课程大纲:

**部分:副职角色认知

1、副职——一言难尽

2、一个副职的感言

3、案例:困惑的部门副职

4、说文解字“副”

5、副职的角色功能

6、企业为何要设定副职?

6、作为副职的四项职业准则

7、副职在企业的重要性

8、副职的角色定位

9、副职角色特征

一是要充分发挥好助手 的作用;

二是要充分发挥好参谋的作用;

三是要充分发挥好执行 的作用

8、副职常见的角色误区

领主型

业务员型

劳模型

哥们义气型

功高盖主型

9、副职工作原则

做到位

不越位

不缺位

10、实战案例研讨

第二部分:副职应具备的核心素质

1、案例研讨:选择谁做副职

2、当好副职的七项基本功

不畏艰苦的干劲

独挡一面的专长

上下沟通的技能

顾全大局的胸怀

谈泊名利的姿态

严以律己的形象

身体健康的状态

2、正职所讨厌的副职

争名夺利;

结党营私;

感觉太好;

不负责任;

不知自持;

没有主意;

推而不动。

3、正职对副职的工作要求

谋断不擅断:到位不越位

排难不推难:敢于顶位

补台不拆台:主动补位

4、实战眼里研讨

第三部分:副职与正职相处的艺术

1、正职与副职的角色定位

2、华尔街关于正职与副职的名言

3、“渣子洞”里面的副职是怎么做的

4、副职如何当好配角

主动而不越位 (案例:布什如何做里根的副职)

辅佐而不离位(案例:诸葛亮如何辅佐刘备)

服从而不偏位(案例:周恩来是如何做副职的)

周密不空位(案例:《孙子兵法》对副职的要求)

5、副职如何发挥作用

当好参谋,发挥“清醒剂”作用;

添空补缺,发挥“粘合剂”的作用;

承担责任,发挥“镇定剂”作用:

化解矛盾,发挥“润滑剂”作用;

6、配角应做到“八不要”和“五必须”

7、案例:解读“白起”和“韩信”之死

8、正职与副职关系处理技巧

其一,尊重而不奉承;

其二,请示而不依赖;

其三,服从而不盲从;

其四,主动而不越位

9、副职需要做到的“五个要”

一要有全局;

二要独当一面

三要多提建议;

四要善于汇报;

五要相互尊重。

10、担任副职要牢记的“五字真言”:副、补、和、度、学

11、副职与上司沟通的六大技巧

12、工作中与上司沟通的五种境况

13、下级对上级沟通的“七个不要”

14、说服领导的技巧

15、案例:萨克斯智劝罗斯福总统

16、演练:增加旅游名额

17、实战案例研讨

第四部分 副职与副职相处的艺术

1、副职与副职的关系

2、同级副职的要求

3、副职与副职的关系

尊重不自傲

信任而不猜疑

支持而不拆台

分工不分家

适度不过度

4、副职与副职的相处技巧

换位思考

同舟共济

反求诸己

5、平级之间如何进行沟通

第五部分:副职与下属相处艺术

1、如何处理副职与下属的关系

2、副职与下属的相处艺术

服务而不是做老爷

民主而不独断

平等而不是摆架子

放手而不是放任

爱护而不袒护

3、与下属之间如何沟通

4、对待下属的注意事项

5、实战案例研讨

第六部分:“互联网 ”下的副职领导力提升

1、上司的角色回归

2、作为上司的五项任务

3、上司的领导提升

视频案例:垂直极限

上司的五大权利

上司 “五清楚、六必访、七必谈”

上司的八维领导力塑造

4、“互联 ”下的副职领导思维

员工与客户价值创造无边界:案例——因为客户才成就了维基百科

去中心化与员工自主经营与管理;案例——微软为何放弃员工分级制

小人物、大贡献,颠覆式创新;案例——互联网下长尾理论挑战帕累托理论

情感链接、沟通无限,提升人才价值体验:案例——MTW公司 “期望协议”

5、激励多元化:实现人力资本增值

传统员工激励的局限性

找到激励的原点:需求

讨论:70、80、90员工不同需求

未来的时代是90后的时代

互联网下的90后员工的特征

案例:90后CEO

员工进入全面激励新时代

第七部分:做精细化执行的副职

1、事前精细化——任务精细化

工作任务的“三讲两做”

工作任务的两种表现形式

工作任务明确的SMART原则

阶段工作计划的四维成像技术

工作任务计划的7要素

实战工具:《工作任务计划单》

2、事中精细化——执行的精细化

管理者事中三项责任

注重跟踪追究

案例:韦尔奇的深潜艺术

案例:王永庆的”午餐会“和”推夫“

开展走动式管理

案例:麦当来的走动式管理

管理者到末端发现问题和解决问题

以基干为中心,短周期、多层级的检查程序

3、事后精细化:执行纠偏精细化

事后正反馈调节

正反馈激励的三张牌:票子 面子 位子

建设性反馈调节

建设性反馈的技巧:BEST反馈技巧

演练:BEST反馈技巧

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