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王静1

专业高潜业务骨干培养-新晋管理者转型与价值塑造

王静1 / 高效能人士的7个习惯认证讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

【课程背景】

       组织中,绝大多数的管理人员大多来自于具有发展潜力的业务骨干,于是,形成了如下三个问题:

1. 千军万马奔“仕途”从专业高潜业务骨干到管理者造成纵向晋升通路“拥堵”

2. 专业高潜业务骨干并不具备管理思维,无法理解个人价值到团队价值的转变

3. 专业高潜业务骨干只关注纵向发展而忽略横向发展,大量的浪费了组织的人力物力财力

       而后,当专业高潜业务骨干获得晋升机会后,面对管理他们有的仅是零散的经验和感觉,并没有真正形成管理技能,因而他们**缺的就是管理的实操能力。

走上管理岗位后,管理者将面临很多的问题:如何对新的角色做好定位?如何带领一个有战斗力的团队?如何制定并分解工作绩效?如何制定工作计划?如何与领导、同事、下属进行高品质的沟通?如何激发团队活动?如何培养和辅导下属以提升他们的胜任能力……

课程 《专业高潜业务骨干培养 — 向新晋管理者转型与价值塑造》不但深入讲解管理的本质,还结合大量的案例讨论和现场的实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使专业高潜业务骨干轻松掌握管理学知识,并有效帮助专业高潜业务骨干提升相关的管理技能和技巧。

【课程收益】

1. 帮助专业高潜业务骨干全面认知自我角色定位;

2. 了解新形势下专业高潜业务骨干的角色定位与首要职责;

3. 全面系统化认知管理的本质与内在原理;

4. 了解未来工作重点与步骤、流程;

5. 掌握管理中组织、协调、控制、辅导、激励与授权的综合应用新模式;

6. 帮助专业高潜业务骨干掌握管理沟通的基本原则与技巧;

7. 掌握激活团队, 提升团队的主动能力、学习能力、创新能力和执行。

【课程时长】2天,6小时/天,共计12小时

【课程对象】企业中/基层管理人员、管理精英、储备干部

【讲师分享大纲】

**单元:专业高潜业务骨干的自我管理本质与原理

1. 企业的可持续发展模型

2. 企业的可持续发展及人力资本的累积

3. 企业的可持续发展与员工个人价值之间的关系

4. 重新定义员工价值

5. 员工价值三支柱:价值评定、价值呈现、价值反馈

6. 如何对员工价值进行评定

1) 案例:稻盛和夫与员工价值

2) 人力资源投资回报率(ROI)

第二单元:专业高潜业务骨干的管理意识构建

1. 什么是管理?

1) 缘起-管理的起源

2) 发展-管理的内核

3) 展望-从管理到领导

2. 管理的**终目的是什么?

3. 管理的三次升级指的是什么?(思考目前处在什么位置)

1) 科学管理

2) 关注于人

3) 组织行为

7. 企业发展的新趋势

8. 从德勤人力资本报告看管理着力趋势

9. 管理者角色认知:角色的背后

10. 全面构建专业高潜业务骨干的管理意识

  第三单元:专业高潜业务骨干的自我角色认知与管理

1. 场景化案例:管理难度分析

2. 场景化案例:如何规划未来工作

3. 新晋经理人容易出现的角色定位误区

1) 低智者谋事

2) 中智者谋人

3) 高智者谋局

4. 新晋经理人的三大角色:执行角色、管理角色、领导角色

1) 执行角色-给出结果、产生价值

2) 管理角色-**别人完成工作

3) 领导角色-**营造氛围改善组织绩效

5. 从新晋经理人三大角色看角色认知

1) 自我认知:我是谁?我应该是谁?是什么决定了我的角色和定位?

2) 执行认知:执行意味着什么?什么是结果?什么事价值?

3) 管理认知:从建设团队-团队管理-团队建设-系统打造

4) 领导认知:环境改变人,而人亦能改变环境

第四单元:专业高潜业务骨干能力提升-对上管理

1. 场景化案例演练:对上领导你准备好了吗?

2. 对上领导思维转变三部曲

1) 从员工思维到领导者思维

2) 从单一执行责任到领导责任

3) 从个体价值到团队价值

3. 案例演练:承接来自领导的工作任务(对上管理)

4. 对上沟通实战模型

5. 对上沟通五步法,让对上沟通更富有成效

6. 对上沟通实用工具清单(内含对上沟通/工作汇报实用工具)

第五单元:专业高潜业务骨干能力提升-对下管理

1. 场景化案例演练:工作应该交给谁?

2. 场景化案例演练:对下管理你Hold住吗?

3. 权力的定义:职位权力、交换权力、影响权力

4. 实战讨论:使用三项权力的分析

7. 场景化案例演练:员工的加薪要求

8. 场景化案例演练:员工的提升要求

9. 思考:怎样才能被提拔?

1) 领导者提拔你,不是为你而是为他自己解决问题

2) 必须有业绩落地和价值产出

3) 团队的整体士气高涨

4) 你不在江山依旧在

10. 警惕思维的惯性,不管对上、对下领导都需要用领导者思维

  第六单元:专业高潜业务骨干能力提升-横向管理

1. 来自横向管理中障碍

1) 你部门认为的重点,却不是其他部门认可的重点

2) 你部门认为的目标,却不是其他部门眼中的目标

3) 你手中没有可让关联部门必须全力配合你的权力

2. 在跨部门协作中,“应该“和“道理”失去了作用

3. 只有以目的导向地看清事实;

4. 当你无法命令他人时,只能靠激发他人的积极性来合作;

5. 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。

6. 场景化案例演练:重大过失谁之过?(上)

1) 问题1:分析影响重大过失的三个重要部门

2) 问题2:找出导致重大过失的**重要的5个原因

7. 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。

8. 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。

9. 完成工作和贡献价值的区别

10. 价值贡献的定义:贡献=价值*能力

11. 场景化案例演练:重大过失谁之过?(下)

12. 实战讨论:如何做好横向管理:横向管理模型

1) 描述你的部门价值

2) 绘制你的部门实现价值的能力曲线

第七单元:专业高潜业务骨干横向领导合作策略

1. 场景化案例演练5:复盘重大过失始末

1) 问题1:如果重来一次我们该如何应对?

2. 如何制定确保成功的合作策略

1) 以目的为导向

2) 以目标精准为设定

3) 清晰分析和定位关键的协作节点

4) 找准关键节点上关键人物的关注点

5) 制定准确的协作策略

3. 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍:

1) 聆听障碍导致的互不理解

2) 利益冲突导致的互不相容

3) 立场不同导致的互不融合

4) 性格障碍导致的互不喜欢

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