【课程目录】

一、 【课程背景】

二、 【课程目标】

三、 【课程对象】

四、 【课程特色】

1. 系统

2. 实用

3. 落地

4. 易懂

五、 【课程收益】

六、 【课程设计】

七、 【教学模式】

八、 【版权证书】

九、 【课程大纲】

【模块一：认知管理】

【模块二：自我管理】

【模块三：下属管理】

【模块四：工作管理】

【模块五：人才管理】

【课程背景】

若将企业比作人，高层管理者是大脑，基层员工是四肢，那么中层管理者就是脊柱，他要协助大脑传达和执行命令到四肢。可见，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，其作用体现在：

中层管理者是企业战略的执行者

企业要谋求可持续发展，必须不断提升其核心竞争力。一个成功的公司，战略发展目标、企业文化建设等都是不可缺少的。要想达到预期的效果，必须依赖于良好的执行能力。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。中层管理者作为企业战略的执行者，要去推动、去落实、去指导实践企业高层做出的决策，要有效发挥中层管理者的这一作用，关系到企业的成败。

中层管理者是企业战术决策的制定者

随着经营规模的扩大，生产技术的迅猛发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。要实施战略决策，就要分解和下放决策权，因此，就会带来大量的战略分解决策、战术运用决策、应对危机和突发事件决策，对企业中的中层管理者来说，不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还要基于企业和部门的`全局，**有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，从而实现企业的目标。

中层管理者是高层与基层之间沟通的桥梁

中层管理者上有高层管理者，下有基层管理者，在企业中处于上与下的结合点上。一方面既要严格的执行高层决策，又要适时调整、完善、推动方案实施;既要履行上传下达的职能，又要做好政策宣传、计划落实、组织协调、激励员工，在既定的工作流程基础上保证执行到位。另一方面，要收集、筛选、整理实施过程中发现的问题，及时向高层管理者进行反馈，为高层决策提供可靠的参考信息。

【课程目标】

**学习，使中层管理者掌握5M管理系统，使管理更具科学性

**学习，使中层管理者掌握管理的思维与工具，提升实际管理效能

【课程对象】

企业中层管理干部

缺少管理基础的新晋管理人员

想学习管理知识的各级管理人员

【课程特色】

系统

本课程是基于5M管理模型开发，课程按照管理基础、自我管理、下属管理、工作管理、人才管理五大模块的管理逻辑而构建，精准贴合了中层管理者实际管理流程，它并非单一某项管理技能提升，而是针对中层实际管理工作中的常见问题全方面提升中层管理能力

实用

本课程并非纯理论式的灌输，而是**“理论 案例 研讨 训练 情景模拟”的方式进行授课，并配备大量管理工具进行管理工作分析与思考，针对性的训练使本课程更具实用价值

落地

本课程并非所谓的“高大上”课程，而是老师**多年的工作经验并为上百家与调研、针对中层在企业中遇到**多、**为常见的管理现象而开发，所以该课程更具落地效果，也更适合中层管理者学习打磨

易懂

本课程采用简单易懂的语言进行授课，让中层听得懂、好理解、转换快，没有所谓佶屈聱牙式的语句，简单、通俗、易懂是其特色

【课程收益】

【认知管理】模块收益

使中层管理者掌握管理的基本理论与管理职能

使中层管理者掌握正确的角色定位与思维转换

使中层管理者熟悉不同企业文化的管理方式

使中层管理者掌握上岗前工作定位技巧

使中层管理者掌握上岗前了解和熟悉下属的技巧

【自我管理】模块收益

使中层管理掌握管理六项思维

使中层管理者了解中层职业素养

使中层管理者掌握个人时间管理的技巧

使中层管理者掌握管理情绪压力的方法

使管理者了解自我提升的理念和行动要求

【下属管理】模块收益

使中层管理者掌握领导的艺术

使中层管理者掌握激励下属的艺术

使中层管理者掌握与下属沟通的艺术

使中层管理者掌握和谐的关系艺术

【工作管理】模块收益

使中层管理者掌握目标管理的流程与工具

使中层管理者掌握决策的原理与流程

使中层管理者掌握有效授权的流程与方法

使中层管理者掌握高效开会的技巧与方法

【人才管理】模块收益

使中层管理者掌握面试人才的方法和技巧

使中层管理者掌握下属培育的方法

使中层管理者掌握为下属制定职业生涯规划的流程和方法

【课程设计】

5M管理系统课程设计

模型

模块

内容

时长

说明

1M

认知管理

管理基本职能

管理角色转换

管理角色定位

管理准备工作

0.5天

5M系统总时长为7天

企业也可以根据实际情况选择学习内容

2M

自我管理

管理思维

管理素养

管理时间

管理情压

自我提升

0.5天

3M

下属管理

领导艺术

激励艺术

沟通艺术

关系艺术

2天

4M

工作管理

目标管理

决策管理

授权管理

会议管理

2天

5M

人才管理

慧眼识人

培育下属

生涯规划

2天

【教学模式】

理论讲授

案例分析

小组研讨

实战训练

情景模拟

方案展示

【课程大纲】

【模块一：认知管理】

导入：中层管理者想要做好管理工作，前提是必须要懂得管理基础知识，用理论武装自己头脑，**对管理学原理的学习，掌握管理的基本职能，才能正确定位管理角色。正解的角色定位才能让自己清晰的明白在不同的管理时段应采用的管理方式。尤其新晋中层管理者，除了上述知识学习外，更要掌握上任前的各种准备工作，这样才能做到心中有数、有的放矢。

**单元 管理基本职能

正确认知管理

管理的定义

管理的作用

管理的本质

现代管理理论

古典管理理论

人本主义理念

管理科学理论

管理的四项职能

计划

组织

指挥

控制

第二单元 管理角色定位

管理者为什么转型难

思维误区

五大障碍

管理者四种角色错位

权利欲望

民意代表

事必躬亲

凡事传话

为什么管理有问题

新人：怕、急，

老人：伪、好

管理者三大“内伤”

五种级别管理者

管理者的作用

讨论：我的定位误区在哪里

管理者角色转换

专才转通才

个人转团队

局部转全局

业务转管理

个人转他人

管理者角色定位

管理者在组织位置中的分析

不同层次管理者工作重点

针对上中下三层定位分析

管理者五种角色转换

管理者八种角色定位

现场训练：定位方案设计

第三单元 管理准备工作

管理文化与管理方式的匹配

适应性文化

成就性文化

参与性文化

相容性文化

工作定位

明确：职责、权利、利益

明确：岗位工作目标

明确：岗位核心工作

明确：绩效评价标准

明确：“上下游”合作方式

现场训练：完成责权利定位表、工作目标表、上下游合作表

了解下属

了解队员职业性格（DISC测试）

了解队员工作特征

了解下属绩效等级

思考下属改进策略

现场训练：完成下属分析表

【模块二：自我管理】

导入：管理者与普通员工的区别，很重要的一点体现在更善于自我管理，**管理思维的建立使管理工作步入正轨；**职业素养的提升来影响下属；**管理个人时间，使工作效率进一步提升；**管理自己情绪压力，使心态更加稳定；**坚持学习，快速提升个人管理能力与专业能力。只有这样，中层管理者才能从普通到优秀、从优秀到卓越。

**单元 管理思维与素养

管理者六大思维

目标思维

系统思维

用人思维

时间思维

激励思维

学习思维

管理者职业素养

与时俱进，提高学习能力

以身作则，工作充满激情

敢于负责，从不推卸责任

公平做事，做到奖罚分明

真诚待人，与下属做朋友

第二单元 管理个人时间

测试：

测试：你的时间管理意识

情景导入：小王用多少时间

正确理解时间管理

时间管理的定义

时间管理的重要性

错误的时间观念

时间管理方法

做事有规划：四象限工具

工作分缓急：二八法则、吞青蛙表格、ABC控制法

工作控制法：打卡记录表

时间要利用：时间碎片工具

做事五大理念

执行无借口

执行克困难

执行找方法

执行在落实

执行快行动

第三单元：管理情绪压力

压力管理

压力的来源：家庭压力

压力的来源：工作压力

压力的来源：社会压力

压力的来源：环境压力

压力过大的症状表现：心理症状、生理症状、行为症状

减压的五大方法

情绪管理

情绪的类别

情绪管理的步骤

情绪“治标”的四种方法

情绪“治本”的三种方式

第四单元：自我学习提升

自我提升理念

少借口，学会调整心态

多学习，提升管理技能

找榜样，取长补短快提升

行动快，立即付诸行动

自我提升训练

提升态度

现场完成《态度提升表》

提升知识

现场完成《知识提升表》

提升技能

现场完成《技能提升表》

【模块三：下属管理】

导入：管人是一门艺术，更是一门学问。中层管理者要善于用各种方式管理激励下属。掌握领导艺术可以使中层提升个人领导力、并有效影响下属产生正确的行为与认知；掌握激励方法，使下属工作更具主动性和积极性；掌握高效沟通技巧，使上下级没有沟通壁垒，更是让下属信服的“武器”；营造和谐的关系，使双方成为“知己”，这样的管理更具效果

**单元 领导艺术

初识领导力

领导力定义

领导力的三大特质（人、影响力、目标）

领导的特征

案例：无老板不意味着无领导

当代领导力

詹母斯.柯林斯第五级领导

案例：微软副总裁陆奇

罗伯特.格林列夫服务型领导

案例：《菲利普斯船长》的事故

诚信领导

案例：海军部长调整士兵的策略

互动型领导

案例：美联航副总裁

现场训练：小组讨论并提炼领导力特质

领导力提升

领导方格图理论

权变理论

激励型理论

现场训练：小组讨论并完成 “领导的技巧”表格

下属追随特征

墨守成规的

消极的

有效的

不合群的

人际影响策略

硬权力与软权力

使用理性的劝说

让人们喜欢你

依靠互惠原则

发展同盟

要求你期望的东西

呼吁更高层的权威

第二单元 激励艺术

个人需要与激励

激励定义

激励模型

管理者四种激励方法

满足型激励理论

什么是满足型激励理论

马斯洛需求层次理论

赫茨伯格激励双因素理论

习得需要理论

现场测试“成就、归属、权力”

现场训练：小组研讨并完成“满足型激励”表

过程型激励理论

什么是过程型激励理论

埃德温.洛克目标设定理论

亚当斯公平理论

维克托.弗鲁姆期望理论

现场训练：小组研讨并完成“过程型激励”表

激励的创新观点

创新激励工资制

**授权满足员工需求

提升员工投入度创高绩效

现场训练：小组研讨并完成“创新激励”表

第三单元 沟通艺术

正确认识沟通

沟通定义与重要性

上下级沟通不畅的原因

有效沟通的三大环节

有效沟通的三大原则

高效表达说工作

表达的定义

表达之前的沟通对象分析

高效表达一——创建沟通环境

高效表达二——运用肢体语言

高效表达三——分析问题技巧（积木模型）

高效表达四——阐述观点技巧（总分总模型）

高效表达五——提出主张技巧（建议式）

高效表达六——运用同理心

高效表达七——先跟后带的技巧

情景模拟：奖金问题沟通

善用倾听获友谊

倾听的好处

听的五个层次

管理者为什么不倾听

倾听的五大技巧

现场训练：张经理是怎样一个人

适时反馈增信任

什么是反馈

反馈与表达的区别

反馈常见的问题分析

反馈的技巧

案例分析：肖经理的反应

与下沟通用策略

与下属沟通中存在的问题

下达命令的技巧

案例：懵圈的老王

听取汇报的技巧

案例：失去信任的小孙

商讨问题的技巧

案例：一次失败的会议

与下属沟通的四种“润滑剂”

差异性格用策略

DISC性格解析

D型人沟通策略

I型人沟通策略

S型人沟通策略

C型人沟通策略

现场训练：DISC分析技术

第四单元 关系艺术

赢得下属心

塑造团队氛围

真诚关心下属

利用人性弱点

莫伤下属自尊

成为下属知己

树威且立信

拉近彼此距离

公正言行一致

魅力产生影响

团队凝聚力

敢承担

会配合

勤沟通

懂互助

善欣赏

共齐心

【模块四：工作管理】

导入：中层管理者非常重要的工作，就是为团队制定清晰明确的目标，每个人的目标清晰，大家才会更有工作动力。工作实施过程中管理者会遇到大量做决策的情景，如何做出**有效的决策，同样是中层需要掌握的技能；中层管理并非越累越体现价值，而且个人的时间和精力毕竟有限，所以中层更要学会为下属授权，以此激发下属的主观能动性，同样也有利于下属快速成长。在整个管理过程中，开会必不可少，会开会、开好会使每位管理者需要掌握的核心管理技能

**单元 目标管理

正确认知目标管理

目标与目标管理的定义

目标管理模式的优点

管理者制定目标存在的问题

正确目标的特征

目标设定方法

企业三级目标解析

目标设定与分解的思路

目标设定的“三个共同”

目标制定的SMART原则

下属目标设定七步法

管理者需要思考的问题

制定下属目标的注意事项

计划多杈树工具

激励下属达成目标的十种策略

现场训练：小王的目标

行动计划制定

计划实施PDCA

计划制定5W2H法

运用SWOT工具制定实施策略

管理者需要做的三件事

计划制定时的控制方法

现场训练：SWOT分析

计划执行控制

建立报表

跟进检查

及时沟通

绩效面谈与改进

绩效面谈的策略与技巧

绩效诊断方法

绩效改进策略

第二单元 决策管理

决策类型与问题

决策与决策过程的定义

决策的两大类型：程序化决策、非程序化决策

影响决策的四类问题

决策影响模型

决策三大模型

古典模型

行政模型

政治模型

三种模型的特点分析

决策七大步骤

识别决策需求

原因诊断分析

确定决策标准

制定备选方案

选择理想方案

实施选定方案

评价与反馈

六种决策方法

小中取大法

大中取小法

**小**大后悔值法

电子头脑风暴

循证决策

严谨辩论

现场训练：**小**大后悔值法分析、头脑风暴决策

四种决策风格

指示型决策风格

分析型决策风格

概念型决策风格

行为型决策风格

为什么管理者会做出错误的决策

第三单元 授权管理

正确认知授权

授权的概念

管理者走入的误区

授权是顺应时代的潮流

授权的四大好处

管理者不授权的原因分析

如何正确理解授权

授权的时机

授权的原则

案例：事必躬亲的诸葛亮

授权**步：选人才

选择授权对象

建立人才选择标准

制定人才评估维度

选择授权对象应避免的误区

小组讨论：如何授权3人工作

授权第二步：定任务

明确授权任务

任务能否授权分析

授权任务的风险分析

让下属明白授权的目的

明确授受双方职责

明确授权分工的资源分配方式

现场训练：培训新员工的授权信息填写

授权第三步：做计划

制定计划的要求

预先确立成果评价途径与原则

预先制定计划评价标准

预先确定监督控制程序

现场训练：制定培训计划表

授权第四步：展行动

落实工作内容

防止权力滥用的四种方法

监督控制与授权要点

定期检查

三种监督方式

突击检查

管理者授权的四种态度

充分授权的两大技巧

模糊授权的技巧

小组讨论：问题出在哪里？

现场训练：突击检查分析

第四单元 会议管理

一、正确认知会议

会议的重要性

如何评估会议的价值

无需开会的四种情况

必须开会的五种情况

会议的种类

会议效率不高的原因分析

会议效率不高的预防措施

小组讨论：自己存在的问题

二、会议前的准备工作

会议准备5W1H原则

合理的会议时间安排

会议的要求

会议准备的“一个中心，两个基本点”

参会人数的建议

三、成功会议技巧

管理者会议开场白

管理者会议时间分配

管理者掌握议事进度技巧：语言方式

管理者掌握议事进度技巧：非语言方式

管理者会议中的说话技巧：展示、探询、评论、建立、测试、总结

管理者说话需要注意的事项

管理者与下属建立信任的方法

管理者会议中的倾听技巧：礼节、方法、误区

情景模拟：现场开会

四、会议中意外状况处理

“拖沓型”处理技巧

“攻击型”处理技巧

“防御型”处理技巧

“思考型”处理技巧

“跑题型”处理技巧

五、达成决议的方法

彼德.德鲁克决议法

权威决策法

少数服从多数法

共识决策法

头脑风暴法

德尔菲法

情景模拟：达成决议

六、会议记录与会后跟进

会议记录的重要性

会议记录的胜任条件

会议记录的建议

倾听的误区

管理者的会后跟进

【模块五：人才管理】

导入：中层管理者并非只做好管理工作就算完成任务了，其实还有一个重要使命，就是培养人才。选拔合适的人才需要中层参与，甚至要做出**后的决策，所以选人的技巧必须掌握；而培育与辅导下属更是重中之重，中层管理者必须掌握该项技能；员工除了工作，同样也有自己的发展需求，更有自己的想法，每个人都希望未来的目标可以实现，所以，中层管理者应该了解下属的需求，为下属做出符合个人的职业生涯规划，以此激励下属。

**单元 慧眼识人

职业风范——面试官的形象与误区

管理者作为面试官的职业风范

管理者对招聘岗位的正确理解

管理者为面试官应避免的误区

初步了解——简历筛选技巧

看硬性指标

警惕含糊信息

分析简历逻辑性

关注匹配度

现场练习：如何筛选简历

问题设计——面试问题设计方法

结果倒推法

MAP模型

现场练习：面试问题设计

精准面试——STAR行为面试法

行为面试法的正确认知

行为面试法的前期准备工作

行为面试法的关键点

行为面试法四大结构

行为面试法流程

问问题的步骤

行为面试法核心问话技巧

面试中的聆听技巧

聆听过程中的三种处理技巧

运用行为面试法应注意的事项

面试结束后的结果评估

面试中应注意的问题

看穿对方谎言的技巧

现场训练：模拟面试场景，运用STAR模型面试求职者

工具辅助——DISC匹配技术

管理岗数据匹配分析

销售岗数据匹配分析

职能岗数据匹配分析

技术岗数据匹配分析

现场训练：DISC数据分析

第二单元 培育下属

辅导下属的正确认知

培育下属的正确认知

管理者培育下属的重要意义

培育下属的关系转变

管理者培育下属的前后对比

管理者不为什么不培养下属

来自下属的培养障碍

培育下属——OJT法

什么是OJT法

下属培养的四种类型

培养下属的基本原则

OJT法四大培养阶段

管理者的激励技巧

管理者的禁忌语言

培育下属——Grow模型

Grow模型结构

Goal（理清目标）

Reality Check（明确现状）

Options（解决方案）

Will（行动计划）

Grow模型的核心技巧

培育下属的要点

管理者培育下属的基本原则

现场训练：问题分析与行动方案制定

第三单元 生涯规划

正确理解生涯规划

什么是职业生涯规划

为下属设定生涯规划的好处

四种规划方向

影响员工职业生涯的两大因素

生涯规划设定的五大步骤

**步：自我评估

第二步：组织因素和社会因素分析

第三步：选择职业锚

第四步：生涯机会分析

第五步：制定IDP行动方案

现场训练：完成IDP方案设计

生涯规划制定的原则

生涯规划制定三大原则

实施生涯规划的误区

正确的职业态度