（全程三阶段：硬工具 软技能 工作坊）

【培训日程总体安排】

时间

课程9天（6小时/天）

第1-3天

（硬工具）

一、启动过程组：

1）项目管理知识导论2）启动并识别干系人

二、规划过程组：

1）范围管理（WBS）2）进度管理（CPM）3）风险管理（风险登记册）

三、执行过程组：

1） 资源管理（RACI）2） 采购与谈判（40法则）

四、监控过程组：

1） 变更管理   2） 成本控制3） 沟通管理4） 质量管理（鱼骨图）

五、收尾过程组

第4-6天

（软技能）

一、项目经理领导力（带队）

1） 如何选择人才   2） 如何委派工作    3） 如何激励人心

4） 如何问题辅导   5） 如何绩效考评

二、项目经理沟通力（管人）

   1） 识别与分析干系人 2） DISC沟通情景模拟  3） 复盘：总结 推演

三、项目经理谈判力

1）谈判双赢思维  2）谈判前的准备   3）谈判过程策略   4）谈判的收尾

5）谈判关键问题与对策   6）情境大演练：项目的索赔谈判

备选A：项目管理情景沙盘

备选B：项目管理实体沙盘-沙漠掘金

第7-9天

（工作坊）

一：梳理--全过程项目管理梳理

二：复盘--GRAI总结过去，推演未来

三：萃取--EAWR画布四步法

四：推广--成果画廊

五：验收--成果验收

备注说明：

Ø 课程将配套相应的参考资料，以供学员深入学习使用；

Ø 课程将根据学员反馈和具体情况做适当调整优化；

**阶段：硬技能

【五步成“项”©】

项目管理硬技能：五步实战演练

（全套工具与模板）

V6.5

版权号：2021-A-01277592

项目管理引领未来

项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的**有效手段，是完整的一套工作流程。项目管理知识、方法和技能将帮助管理者把工作做得更好、走向成功。有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝聚力，从而助力组织实现战略目标。然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题：

1. 需求问题：

a) 业务部门很随意地增加需求或提出需求变更；甚至经常在验收的时候提出新要求；

b) 项目太复杂了，涉及到各类组织和人员，结果高层、中层、基层的想法都不一样，各部门的需求也不同 ，怎么办？

c) 提的期望是A ，结果做出来演示的是B，实际出现很大的偏差，从期望到真正可落地的需求千差万别；

d) 老板和产品负责人对需求的理解不一致，经常出现已经定好的目标，产品负责人要变更，但老板觉得没必要，项目经理受夹板气；

2. 变更问题：

a) 做项目“变更”是永恒不变的，如何减少和管控变更，有什么诀窍？

b) 老板经常性的插入需求，导致变更率居高不下，需求变更流程形同虚设；

c) 需求落地执行的过程中，一切都看上去挺顺利的，都在按计划执行，结果到验收阶段，各种问题频出：不是功能的缺失，就是进度的延迟，功能看着像是做完了，但各种小问题一堆；

d) 项目经理面对错综复杂的变更问题，无从下手，如何控制变更？

3. 计划问题：

a) 我不是已经制定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作我也安排了，难道这还不够吗？做出一堆项目计划，除了拿来对付上级，根本没用！

b) WBS分解听起来很简单，但做起来却没什么标准，究竟该如何做？

c) 如何估算时间，有那些常见的陷阱，如何规避？

4. 风险问题

a) 这项新技术我们不熟，客户的需求总是变化，供应商经常因各种原因达不到我们的要求。项目中为什么有这么多的不确定性，作为项目管理人员我能怎么办？

b) 项目越做，问题越多，各种冒烟，如何预防救火式管理？

c) 如何识别风险、衡量风险、分析风险和应对风险？

d) 不是我没做风险计划，主要是项目的意外情况实在太多了

本课程将以项目管理五大过程为主线，**讲师多年授课和项目实践经验进行讲解，同时分享丰富的经典案例并剖析原因，深入浅出的引领学员结合自身实际工作进行案例演练，从而让学员深入理解项目管理的核心理念与思想。

本课程帮助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中经常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨。

**本课程的学习，可以帮助企业和学员**建立项目管理思维，统一目标管理，运用项目管理工具，科学地指导实际工作、提升工作绩效，为企业的高效管理和高绩效助力。

【课程收益】

1、 掌握项目管理全过程知识：五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和十大知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等）的关键内容；

2、 掌握项目管理核心工具和模板：借鉴经典模板，结合工作实际项目，编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。

3、 学会使用一页纸项目管理OPPM：将项目管理三大核心要素（WBS CPM RAM）整合在一张纸上，用于展示项目全貌，方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。

4、 Project工具：用软件整合项目管理所有要素，并实时跟踪汇报项目；

5、 项目经理管理手册：《某公司项目经理管理手册（全过程工作要点检查清单）》；

【企业收益】

1. 项目规范化：需要全面了解项目管理流程规范和方法；

2. 项目标准化：需要制定标准化的流程手册，提升项目经理的经营意识；

3. 项目效率化：需要提升全员项目管理意识，统一思想，提升协调效率；

4. 项目工具化：需要利用工具模版，提升项目管理水平和能力；

5. 项目成熟化：需要提升整体项目管理的成熟度以及项目经理能力；

受训前(Before）

受训后(After）

ý 做事靠感觉：不了解框架，云山雾罩

✅ 基本概念和知识（五大过程组与十大知识）

ý 手段靠经验：没有系统的工具方法

✅ 工具与模板(干系人、OPPM、鱼骨头等)

ý 能力靠感悟：没有形成自己的的套路

✅项目经理软技能（沟通、团建、领导力等）

ý 成败靠运气：不了解如何让项目成功

✅理解了决定项目成败的关键因素

【培训对象】

Ø 企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；

Ø 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；

【培训课时】  2天（6小时/天）

【课程大纲】

**步  启动阶段（帐前受命）

1.1  项目管理知识导论（回顾基本知识，把握核心理念）

项目与项目管理

1、 项目管理的起源、定义和三角约束

2、 项目十大知识领域与五大过程

3、 项目管理的成败要素

项目组织

职能型、项目型、矩阵型的优缺点对比

案例1：黄金湖宝藏探险之谜

案例2：青藏铁路与南水北调工程

破冰游戏——埃菲尔铁塔

测评：团队领导力

视频：《偷天换日》

1.2  启动项目（核心工具：项目章程模板）

1、选定项目

a) 项目需求分析

b) SWOT分析

c) 项目选择模型与依据

2、编制项目章程

3、项目启动会

案例1：X项目技术创新的疑惑

专题：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”

实战演练：编制《项目章程》

参考案例：观音阁装修项目

第二步  规划阶段（运筹帷幄）

2.1  需求分析与商业价值（核心案例与工具：KANO分析）

1、 商业价值分析

a) 商业画布结构：重要伙伴 关键业务 核心资源 价值主张 客户关系 渠道通道 客户细分 成本结构 收入来源

b) 演练：商业画布

2、 需求获取与分析

a)  收集需求的困局：VUCA

b)  收集需求六大工具：访谈 引导式研讨会 头脑风暴 思维导图 问卷调查 标杆对照

c) 需求层次分级：MoSCoW法

d) 需求描述：3W1H

可选案例：

1) 案例1：如何引导客户说出完整的需求？

2) 案例2：面对“泉涌般”的需求，项目何时验收？

实战演练（可选）：KANO满意度分析

行动学习（可选）：需求管理问题与分析

注意：邀请本企业的相关人员课前制作1张思维导图，分享5-15分钟，研讨管理现状和改进计划。

2.2  WBS分解与CPM进度计划（核心案例与工具：估算三法）

1、 范围与任务分解三大原则

a) WBS的特点、评估方法、目标

b) 制作WBS的三大原则

c) 范围爬行与镀金

2、 进度计划与优化的CPM关键技术

a) 依赖关系与逻辑关系

b) 成本三大估算法

c) CPM关键路径法原理

案例1：iphone的两种分解方法

案例2：幸福家庭的WBS分解

实战演练：编制《一页纸项目管理OPPM》

工具技术：关键路径法

模版：《进度计划表》

2.3  识别并控制风险（核心工具：风险登记册V1-V5）

1、 风险控制

a) 风险定义与效用函数

b) 风险识别与头脑风暴

c) 定性与定量分析

d) 风险应对策略

案例1：上海环球中心的风险控制

案例2：电梯引起的意外失败

案例3：“新可乐”的夭折

实战演练：《风险登记册》

工具技术：

1) 头脑风暴法

2) 检查表法

3) 决策树

模版：风险管理表

第三步  执行阶段（按图索骥）

3.1  团队分工与团队建设（核心工具：DISC RACI表）

1、责任分配矩阵

2、人力资源管理：马斯洛与双因素理论

3、 团队建设

a) 团队建设五阶段

c) 团队冲突六种策略与五种手段

第四步  监控阶段（防微杜渐）

4.1  监控项目绩效并监控变更（核心工具：变更11步法）

1、 进度控制：资源优化

a) 资源负载与平衡

b) 赶工与快速跟进

2、 项目变更与评审

a) CCB与变更控制流程分析

案例研讨：一个变更失控的典型案例

可选案例：

1) 案例1：优质项目为何成了烂尾？

2) 案例2：如何接手一个“半截”的项目？

3) 案例3：如何更好地跟踪与处理问题？

4.2问题分析与解决（核心工具：鱼骨图 关联图）

1、 质量管理（QA QC）

2、 常见问题解决的误区

3、解决的模式与工具

a) 头脑风暴法

b) 鱼骨图法

案例1： 建筑裂缝的鱼骨图

案例2：产品滞销原因分析

实战演练（可选）：鱼骨图 关联图

第五步  收尾阶段（承前启后）

5.1  项目收尾与复盘

1、 项目收尾

模版：

1) 项目交接文件清单

2) 项目总结报告

行动学习（可选）：项目管理**实践分享

注意：邀请本企业的相关人员课前制作1张思维导图，分享5-15分钟，研讨管理的经验教训。

【增值-软件篇】：项目管理Project工具演练

Project演练

Project要点

Project演练

1、 制定进度计划

2、 计算关键路径

1. 确立项目时间规范

2. 明确项目的工作和范围管理

3. 任务管理（任务工作量和工期估算）

4. 时间管理计划（项目进度计划）

实战演练：

制作《项目进度网络图》

工具技术：关键路径法

模版：《进度计划表》

【增值-敏捷篇】SCRUM敏捷思维

v 敏捷基础知识

v Scrum敏捷结构与角色（团队）

v Scrum敏捷需求管理（工件）

v Scrum敏捷工作管理（事件）

v Scrum敏捷整合管理

v 工具模版：敏捷一页纸项目管理

第二阶段：软技能

【“项”由心生©】

项目经理软技能：综合能力实战演练

（领导力 沟通力 谈判力情景沙盘）

V6.5

版权号：2021-A-01277592

管理引领未来

管理是技术与艺术的结合，技术是指硬技能，包括工具和模板、流程规范等，而艺术是指软技能，包括沟通、人际关系、影响力等，总之，就是项目经理的领导力。但在实际工作中，项目管理者经常面临如下问题：

5. 沟通问题：

a) 计划都已经全员**了，竟然还有好几个部门对此项目有抵触情绪，外部几个供应商配合得也很差。这种项目如何做？统一不了，根本不可能成功！

b) 项目团队感觉与客户（业务部门）沟通很吃力，效率低，怎么办？

c) 团队绩效不好，应该如何跟他沟通，需要遵循什么原则？

d) 商务谈判招式众多，如何见招拆招，避免落入谈判陷阱？

6. 冲突问题：

a) 在启动、计划、执行和收尾阶段，哪些冲突更频繁？该如何处理？

b) 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气，怎么办？

c) 为什么冲突未必总是坏事？处理冲突要遵循怎样的原则？

7. 团队问题：

a) 人力资源怎么总是出现冲突？相关部门配合人员跟我们总是有矛盾，这还怎么合作？我们这些团队成员都很优秀，为什么一起工作的绩效这么差？

b) 加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任务了！

c) 任命我为项目经理，需要我管理什么事情呢？其实我既是项目经理又是技术苦力，我能管理得这么多吗？还是把技术工作做好对项目更有用；管理好项目团队成员、营造项目良好工作氛围，这是需要我来管的事吗？这是部门领导的工作吧？

d) 一个团队会经历哪些成长阶段，有什么特点；不同阶段应使用什么样的领导方式？

e) 如何让一个乌烟瘴气、关系复杂的团队迅速转变为一个有成果有士气的团队？

f) 多方不断地插入需求，但时间又不允许增加，还要求按原计划完成，导致团队怨声载道，满意度很低。

——之所以上述情景会在您或您的经理中反复出现！是因为项目经理没有悟到如何把管理理论真正用于实践！更不懂得如何拿捏管理的分寸！

——本课程历经多年的开发和完善！让一个个鲜活的管理情景案例出呈现在您的面前。**对案例的讨论，使得每个学员真正做到从理论到实践，学有所用！

本课程团建技巧主要介绍了中国人性领导力的若干问题和题目，常见的沟通困境、沟通方法和原则，并详细分析了一个真实的案例；同时介绍了团队成员的选用育留等需要注意的原则、冲突的分类和解决原则、激励理论等内容，并**电影的形式学习如何进行团队冲突管理、如何控制干系人的满意度，**后讲述了几种常见的谈判技巧和方法，帮助项目经理提升工作绩效。

【课程收益】

1. 明晰职能与自身管理角色，从心态、素质等方面作好角色转变准备

2. 总结和分析业务骨干走向管理过程中常见的问题

3. 掌握实现从业务骨干走向管理的过程中要实现的几个关键要素

4. 熟练掌握管理工作方法，提升管理技能，增进执行能力，实现管理效能

5. 掌握管理团队成员的艺术，从优秀走向卓越

【培训对象】

Ø 企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；

Ø 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；

【培训课时】  3天（6小时/天）

【课程大纲】

第零部分 角色认知（技术到管理）

1.项目罗盘图

1、 项目管理学习路线图（四阶）

2、 项目罗盘（道法术器库）  

2.项目经理角色困局：

1、 六大常见角色错位：土皇帝 民意代表 自然人 传声筒 技术派 死硬者

2、 能力测试：项目经理管理能力水平

3、 项目经理的十大痛苦

4、 案例研讨：方军哪里出问题了？

5、 项目管理六拍行动：拍脑袋 拍肩膀 拍胸脯 拍桌子 拍大腿 拍屁股

6、 项目经理三不队友：事前不粘锅 事中不主动 事后不负责

3.项目经理角色突围：

1、 情景案例研讨：从技术转向管理

2、 个人主义VS集体主义

3、 I型人才  VS  T型人才

4、 自己做事  VS 带人成事

行动学习（可选）：项目经理的管理困局与角色错位

注意：邀请本企业的相关人员课前制作1张思维导图，分享5-15分钟，研讨管理现状和改进计划。

**部分 项目经理领导力（带队）

技巧一、如何选择人才(选择人：定义素质 追踪行为)

1. 团队建设六要点：选育用留提淘

2. 选人模型：STAR

案例：提问清单

3. 用人三维度：德才愿

4.  常见选人误区

研讨：不同风格之间如何看待对方

技巧二、如何委派工作（要求人：界定结果 掌控进程）

1、有效委派五步法

•1）WHY ：说明目的与背景

•2）WHAT：提出目标与要求

•3）HOW：明确步骤与方法

•4）ACTION：确定行动计划

•5）SUPPORT：表达信任与支持

角色演练（可选）：交待培训任务（经理） （下属）

技巧三、如何激励人心（激励人：及时赞赏 激发动能）

1. 五种权力类型：为何尽量不用惩罚权？

2. 马斯洛层次需求理论：了解员工真正的激励需求？

3. 赞扬四步法BICE：如何进行有效地赞赏？

工具：赞赏百宝箱

4. 激励员工的八个要点：区分赞赏与取悦

技巧四、如何问题辅导（培养人：在岗课程 建设反馈）

1. 冲突管理：我们能做到对事不对人吗？

2. 冲突管理：五种方法与使用情况？

3. 建设性批评五步法：

•1）Open 明确目的：肯定态度，描述问题

•2）Clarify 澄清事实：问题的原因与过程

•3）Develop研讨提案：补救或改进的途径

•4）Agree行动方案：改进方法和行动计划

•5）Close表达期许：表达信任与期望

4. 建设性批评五项原则

5. 建设性批评五个技巧

技巧五、如何绩效考评（评估人：肯定进步 面向发展）

1.  G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式

经典视频：跟李鸿章学团队管理！

情景案例题：如何处理空降兵问题？

第二部分  项目经理沟通力（管人）

1.沟通的困惑

互动游戏：测试你的表达能力

案例分析：史上**牛女秘书的沟通困局

l 障碍1:媒介（视频：倒鸭子）

l 障碍2:利益（工具：情理法利）

l 障碍3:境界差（问题：领导布置工作往往说不清，为什么？）

l 障碍4:认知差

l 障碍5:漏斗（说服工具：FABE）

2.沟通的模型（梅尔宾法则）

一、识别与分析干系人（核心工具：干系人表）

实践演练：相关方管控表

1、相关方管控表介绍

2、实践演练

a) 相关方识别

b) 相关方分析

c) 相关方管控策略

3、小组PK，老师点评

二、DISC沟通情景模拟（核心工具：DISC）

1.、认识四种性格的人

测试：DISC风格测试

2、DISC性格与沟通技巧

l 支配型（老虎）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 表达型（孔雀）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 亲切型（考拉）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 分析型（猫头鹰）的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

2、DISC情景沟通

a) 如何面对‘专横跋扈 ’的上司?

u 情景1-强调行动

u 情景2-颇有微词

b) 如何面对吹毛求疵的上司?

u 情景1-数据不足

u 情景2-吹毛求疵

u 情景3-几番折腾

3、沟通秘诀：3原则 3难点 3要点

技巧一：三明治沟通法

技巧二：一句话沟通法

技巧三：FABE说服法

4、沟通秘诀：职场常见语言7大陷阱

5、沟通秘诀：心态（案例：**差VS**对话）

6、同级沟通黄金公式：背景 利益 需求 时间 背书

7、视频：跟老路学沟通管理

三、复盘GRAI：总结 推演（承前启后）

1、复盘目的：总结过去 推演未来

2、GRAI四步法

Step1：回顾目标Goal

STEP2：评估结果Result

STEP3：分析原因Analysis

STEP4：总结规律Insight

实战演练（可选）：复盘四步法

第三部分  项目经理谈判力（协作）

项目谈判力：实战沙盘-谈判情境高尔夫

1. 常见10种谈判策略

案例1：黑脸白脸

案例2：和老外的拖延

2. DISC与谈判演练

3. 谈判40条黄金法则

案例1：天下**拍和天下第二拍

案例2：易中天与王志的对话

经典视频：禄大人买画

1) 情境大演练（可选）：项目的索赔谈判

2) 谈判40条重要法则

第四部分  备选A：项目管理情景沙盘

第1洞：成立项目

1. 跨部门项目，应该如何选人？

2. 项目成员工作投入不足，怎么办？

3. 成员之间难以达成共识，怎么办？

第2洞：项目目标

1. 建立共识后，你将依据什么内容，展开工作？

2. 如何衡量各职能部门间的工作关系？

3. 为了强化职能部门彼此的合作，应该怎么行动？

第3洞：界定问题

1. 怎样界定和衡量重大缺陷？

2. 怎么让项目更符合既定需求？

3. 如何增强跨部门合作的理念？

第4洞：突发采购

1. 如何请求其他部门的紧急支持？

2. 如何处理跨部门成员合作上的抱怨？

3. 如何处理其他部门延期的要求？

第5洞：协调计划

1. 如何与其他部门的领导沟通工作问题？

2. 如何应对其他部门领导的不配合？

3. 如何给跨部门的领导行动方案？

第6洞：取得支持

1. 如何给跨部门的领导讲解项目？

2. 如何说服跨部门的领导接受建议？

3. 如何应对跨部门的领导对工作的建议？

第7洞：处理异议

1. 如何说服跨部门的领导接受主张？

2. 如何处理跨部门领导的异议？

3. 如何征询多部门领导的意见？

第8洞：取得支持

1. 如何面对满不在乎的协助者？

2. 如何面对滔滔不绝的协助者？

3. 如何说服协助者积极改变？

第9洞：沟通僵局

1. 如何面对跨部门领导的指责？

2. 如何破解跨部门协助的沟通僵局？

3. 如何处理部属遭到跨部门领导的批评？

第10洞：处理抱怨

1. 如何处理员工的异常加班报销？

2. 如何处理降薪后的不当应对行为？

3. 如何处理其他部门领导的合法不合理的要求？

第四部分  备选B：项目管理实体沙盘-沙漠掘金

**：组建团队

一、破冰游戏

1. 自我介绍

2. 小游戏：《纸塔》、《好坏运气》

二、沙盘及规则简介

1. 介绍任务

2. 沙盘地区的地理、气候、人文情况

3. 不同地理和气象条件对生存物品的要求

工具：《沙漠掘金学员手册-项目说明书》，包含六大表格：“资源信息表”、“夺宝进程表”、“资源消耗和天气匹配表”、“物品价格和重量匹配表”、“PDCA控制表”、“沙漠掘金藏宝图”；

三、组建团队并展示

1. 参训队员随机分成5—7人一个小组

2. 每个小组都是一个掘金队，每个掘金队都要选出队长、副队长、秘书、财务官、等角色3. 创作一个队名、口号；创作一个离歌

4. 团队展示

第二：团队决策

1. 所有掘金队进行充分的群体决策，并就一下问题达成一致意见:

a. 目标设定：挖多少块金子回来?

b. 行动方案怎样制定?

c. 团队决策的规则：全体一致同意。

2、物资采购：各队到交易中心购买所需物品

第三：执行任务

1、掘金过程a：进行6-10天的路程

2、期中分析：达到宝山后做小组分享

3、掘金过程b、进行剩余天数的行程

4、各队成绩统计公布；

第四：团队总结

1、 由队长或代表进行分享：谈收获与失误、对实际工作的指导意义。

2、 主要问题包括：

a) 目标是否适当?不适当的原因?

b) 执行过程中是否有调整?为什么?

c) 在讨论过程中是否有观点冲突， 如何达成一致?

d) 面对结果有何启发与联想?

e) 在现实工作中面对问题的解决是否也有此种现象，我们是如何解决的?

工具：头脑风暴、思维导图

第五：培训师点评

1. 结合“项目计划表”，分享如何对计划进行有效的调整

2. 结合“项目的资源表”，分享如何搜集、运用和管理资源

3. 结合“项目的目标表”，分享如何制定、执行、跟踪、反馈和评估目标

4. 结合“项目的风险表”，分享如何识别、分析和减少风险

5. 结合“时间管理矩阵”，分享如何进行压力管理（因素、过程和对策）

6. 结合“团队评分表”，分享如何领导、激励团队

7. 结合“项目的团队表”，分享 如何解决团队沟通的问题和冲突

8. 结合“项目的决策表”，分享如何制定、分析、实施、评估决策

工具：《沙漠掘金学员手册-项目总结》

第三阶段：工作坊

【萃取大“项”©】

️项目管理**实践案例-经验萃取训战营

（GRAI复盘 EAWR萃取）

V3.0

版权号：2021-A-01277592

【课程背景】

任正菲说，“企业**大的浪费，是经验的浪费。”

如何留住优秀员工与企业长远地、持续地发展？

如何把优秀员工的成功经验快速赋能给全员，实现企业利润10倍速增长？

如何激活业务专家的经验，成为企业传承赋能的资产和人才发展的原动力？

企业**大的浪费是经验的浪费，近年来越来越多的企业开始重视内部经验的萃取与传承。经验萃取可以解决以下问题：

● 一个员工调岗或离职时，能够“将经验能留存下来”确保岗位工作的传承过渡；

● 管理者、老员工、高绩效员工的经验可以转化成集体智慧，提升团队整体能力；

● 将零散经验系统化、偶然经验标准化，避免“个人经验主义”和重复错误发生；

● 将隐性经验显性化，成为组织内的**实践成果，优化工作中的执行标准；

学习是基础，思考是路径，经验萃取则是提产、变现的核心！

【课程收益】

●价值1：【提升参与者的能力】——在学中学、在习中学、在教中学，对参与者本身就是**的能力提升机会。

●价值2：【避免知识资产流失】——人可以走，经验留下，将员工个人智慧当作组织的知识资产去管理。

●价值3：【降低组织试错成本】——组织**大的成本是重复犯错的成本，**经验梳理避免员工重复犯错。

●价值4：【优化工作执行标准】——一线打仗的人**有资格研究怎么打仗，从下至上优化标准，推动管理改善。

●价值5：【梳理培训内容】——将经验转化为手册、课程、案例集，成为内部开发出来的接地气的内容。

●价值6：【构建内部学习文化】——每个人都在教，每个人都在学，人人皆需为师，人人皆能为师。

【课程时间】3天，6小时/天

【课程对象】项目经理、项目管理者、业务骨干（绩优员工）、技术精英等

【课程方式】讲解陈述、案例解析、展示示范、练习演练、点评反馈

**：梳理--全过程项目管理梳理

1、启动阶段（帐前受命）

工具：编制《项目章程》

2、规划阶段（运筹帷幄）

工具1：KANO需求分析

工具2：《一页纸项目管理OPPM》

工具3：《风险登记册》

3、执行阶段（按图索骥）

工具：《干系人管理表》

4、监控阶段（防微杜渐）

工具：变更流程；鱼骨图 关联图

5、收尾阶段（承前启后）

第二：复盘--GRAI总结过去，推演未来

1、复盘的价值

2、GRAI四步法

Step1：回顾目标Goal

STEP2：评估结果Result

STEP3：分析原因Analysis

STEP4：总结规律Insight

实战演练：复盘四步法

第三：萃取--EAWR画布四步法

1、资料/数据

1. 视频资料  2. 音频资料  3. 案例资料  

4. 图片照片  5. 文档表格  6. 软件工具

二、信息/观点

1.定义/说明  2.融合/区分  3.叠加/缩减  4.解读/重构  5.比方/隐喻

三、方法/工具

1.流程  2.量表  3.口诀  4.话术  5.模板

四、EAWR-MAP萃取画布四步法

**步  E-确定经验：让经验显性化

（1）标准：聚焦高价值、读者感兴趣的方向

（2）工具：主题地图、价值放大镜、选题表

（3）实战演练

 第二步  A-分析行为：让行为可模仿

（1）标准：还原现象找到本质

（2）结果工具：STARR、文档清单、故事曲线、场景还原表、关键节点

（3）过程工具：访谈设计工具、引导设计工具

（4）实战演练

第三步  W-提炼智慧：让智慧可复制

方法：自萃、互萃、团队萃

工具：三步法、ASK

交付物：画布、理论逻辑图

第四步 R-结果应用：让结果可检验

方法：自萃、互萃、团队萃

工具：评审表

交付物：画布、成品案例1.0

第四：推广--成果画廊

一、项目经验传承的主要载体

1. 手册

1）岗位操作手册  2）岗位带教手册

2. 课程

1）微课  2）短课  3）版权课

3. 案例

1）百问百答宝典  2）**实践案例集

4. 资料

1）书籍  2）论文  3）申报材料

二、经验萃取成果汇报

1. 选题定位

2. 场景还原

3. 经验总结

4. 行动策略

5. 反思心得

课后作业：请结合模板，完成自己的《经验萃取汇报PPT》

第五：验收--成果验收示例（xxx公司定制案例）

1.需求管理：《XXX公司需求管理经验萃取与需求流程手册》-word

2.开发管理：《XXX公司开发管理经验萃取与研发流程手册》-word

3.团队管理：《XXX公司团队管理经验萃取与微课》-PPT

4.标准化：《XXX公司标准化经验萃取与标准化管理手册》--word

5.协调管理：《XXX公司跨部门协调经验萃取与流程梳理》--word

【附录一：微咨询产品】

咨询一、PMO项目管理办公室建设与运营指南

咨询前咨询后主要成果ý PMO不受重视，缺乏权限；ý PMO对项目的支持很少；ý PMO对项目的监控管理不足；ý 项目经理没有时间参加培训ý 项目经理的经理面对众多的项目问题，无从下手；ý 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气þ 明确的PMO权限和任务；þ 对项目足够的制度政策支持；þ 对项目的主要信息进行监控；þ 项目经理按照计划有序参加项目管理培训；þ PMO定期审查项目问题，并对重大问题进行专题研讨；þ 按需求管理流程来管理需求，事先和业务部门确定验收标准；企业级和项目级PMO的项目分级、考核标准、监控管理等相关制度和管理办法，不包括编制相关体系文件

咨询二、项目经理任职资格体系

咨询前咨询后主要成果ý 缺乏项目经理任职资格描述；ý 项目经理评级晋升通道不明确；ý 项目经理培养规划不完善；ý 项目经理考核与奖励不透明；þ 明确的项目经理任职条件；þ 项目经理分级评级机制；þ 全员明晰的晋升通道；þ 明确的考核奖励规定；项目经理的任职资格体系建设，选拔体系、考核体系、岗位规划等，不包括编制各种管理办法和考核体系等；

咨询三、项目经理管理手册

咨询前咨询后主要成果ý 项目管理水平参差不齐ý 项目经理年轻化，缺乏经验ý 公司现有管理体系及内控资料不能对项目经理进行指导，导致项目结果可控性差ý 每个项目要单独制作管理手册ý 有内部管理文件、但比较分散、起不到指导作用þ 项目管理过程做到科学化、规范化、标准化、模板化、精细化þ 按照项目的过程对项目的操作过程做详细的描述þ 新项目经理易于上手，老项目经理能规范操作þ 组织过程资产逐步丰富，企业管控项目的效率大大提升þ 项目经理管理手册n 工作目的n 工作提示n 公司管理规定n 工作说明n 重要工作文档þ 工作核查清单þ 项目经理工作模板

咨询四、项目风险管理手册

咨询前咨询后主要成果ý 项目风险控制不受重视；ý 风险措施的实施缺乏保障；ý 风险管理不能及时有效；þ 主要风险在组织的控制之下；þ 风险措施有保障；þ 普遍接受风险管理；企业级和项目级全面风险管理的识别、分析、应对和评估等制度，并监督执行改进，不包括编制相关体系文件

咨询五、企业项目管理标准化手册

咨询前咨询后主要成果ý 缺乏实用的项目管理手册；ý 管理流程与制度混乱且不完善；ý 项目团队没有统一的工具模版；ý 成员运用工具模版的能力参差不齐；ý 缺乏完整的组织过程资产；þ 统一的标准化管理工具模版；þ 符合实际的项目管理制度和流程；þ 团队成员项目管理能力得到加强；þ 团队沟通效率得到大幅提升；þ 有序完整的项目资料归档；模版列表（项目立项论证，项目章程与任命书，项目WBS、进度表、RACI矩阵表，项目成本预算与回报表，项目风险识别、应对表，项目后评估模版）和体系、程序和流程（设计、制造、检验、采购等流程文件），不包括编制各种文本手册、报告等

【附录二：经典工具赠送】

一、《项目常见关键问题诊断表》：对照实际情况，立即改正重大漏项与疏忽；

二、《全套经典工具与模板》：立即获得EXCEL经典版本的WBS工作分解、RAM责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计11张表格（可直接套用，还包含示范案例）；

三、《一张纸项目管理模板OPPM》：助您赢在职场，轻松汇报项目进展，向上领导从此轻松

【附录二：项目管理资料包】（工具与模版）

1-五大国际标准

2-精选课程讲义

3-核心模版与案例

4-全套工具箱

5-核心工具详解

6-项目管理知识地图

8-经典书籍推荐