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周洪超

集团管控与运营

周洪超 / 薪酬绩效与销售管理讲师

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课程大纲

【课程背景】

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,集团管控一直是集团企业的管理难题,由企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会有着不断的业务结构变革及新业务的注入与重新组合,在组织职能、组织关系、管理秩序、业务要求、管理运行方面正发生着深刻的转变和提升!

【学习方式】

理论讲解 案例分析 互动思考 小组PK互动 模拟演练 现场提问答疑

【学习对象】

 董事长、总经理、副总、总监、人力资源管理经理等企业高管决策层人员

【课程时间】2天

【培训效果】

1、掌握组织管理常见问题的分析判断;

2、掌握组织优化设计的思路与组织流程;

3、熟悉基于业务、区域、发展阶段的集团管控特点;

4、集团管控中的组织管理、人力资源管理、财务管理设计;

5、把握组织设计与调整中的风险把控;

6、熟悉如何才能保证组织优化与调整成功;

7、现场实操组织设计与集团管控调整。

**节   集团管控的挑战与发展

集团发展与管控面临的困惑和挑战

集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战?

发展方面的5大困惑与挑战

案例分析——万科的加减法、GE兵败基德

案例分析——超级女声成功商业模式分析

高增长发展面临着“想管但力不从心”

天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控

管控方面的困惑与挑战

总部定位、

集权与分权、

战略协同、

高管/经营层的考核与激励、

人才

培养及梯队建设

中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点

集团企业如何适应新的环境和竞争规则

市场竞争的全面展开

集团企业如何应对全球化经济整合?

在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办?

集团如何适应战略时代竞争规则?

案例分析——招商银行的战略创新

企业集团**组织管理变革促进企业发展

企业成长路径图

集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨

组织结构的基本形式—四种基本形式

战略决定组织,组织传承战略

诸侯时代的终结——母子公司管理

为什么必须要集团管控?集团管控的终极目标是什么?

集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序

第二节   集团管控定位与结构设计

集团管控模式的选择及总部定位

集团战略决定管控模式和核心功能

集团管控模式选择的主要因素

三种基本的集团管控模式介绍                                      

财务型管控

战略型管控

操作型管控

经典案例:三种基本管理模式

不同阶段集团管控模式如何演变?

集团总部功能如何定位?总部核心职能如何界定?

集团总部如何实现集权与分权?集团总部管理深度和管理跨度的平衡

集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定?

集团总部是如何实现创造价值的?如何选择总部的价值创造模式?

集团公司价值管理模式VBM

咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位

集团治理结构设计及运作

案例-某集团母子公司治理结构设计

母子公司的法人治理结构如何构建?

如何有效发挥集团董事会的决策会议功能?如何发挥董事会的战略质询功能?

董事会下设的专业委员会如何运作?

如何选聘董事?董事的任职资格如何建立?

如何有效发挥集团公司监事会的监督职能?

子公司的治理结构如何运作?

研讨:“管控架构”能否可以超越“法律架构”?

集团组织结构及管控流程体系设计

集团总部组织结构设计原则

集团总部组织结构如何设计?

集团总部职能和权限界定

咨询案例——某集团职能及权限表

集团关键/核心管控流程设计

案例:IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图

咨询案例——关键管控流程体系

某多元化集团管理体系经验分享

第三节   集团职能管控与构建

集团核心职能管控体系的构建

集团总部价值与职能管控模型

战略管控

战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用

集团企业与单一型企业的战略管理的异同

集团战略管控各角色定位与分工

如何发挥集团董事会战略决策的主导作用?

集团战略规划步骤及内容

咨询案例分析——战略管理流程

集团战略控制手段与保护利润的强度关系

集团战略实施保障与支持体系如何构建?

集团企业如何开展战略审计工作?

集团战略、文化、绩效的关系

案例:GE公司母子公司战略管控

人力资源管控

常见的几种集团人力资源管控模式                

总部人力资源部门如何定位?

董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工?

集团人才梯队建设与继任计划

集团高管及子公司经营层如何激励?(咨询案例分享)

委派子公司人员甄选与管理

华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才

财务管控

财务管控的原则及主要内容

集团母子公司财务管理模型

常见的主要财务管控模式优缺点分析

如何进行资金和资产管理?

集团企业如何开展全面预算管理?

审计/稽核

为什么要进行审计/稽核?其真正的功能和意义是什么?

集团审计/稽核有哪些具体内容?

咨询案例——审计流程

业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点

如何实施和推进审计/稽核体系建设?      

其他关键职能管控

信息管控

品牌管理

营销管理

研发管理

供应链管控

文化管控

第四节   集团业绩管控

集团业绩管理体系

集团绩效管理的目标与原则

一般绩效管理流程有5个主要步骤

集团公司如何对下属子公司进行评价?集团公司对子公司的绩效管理流程

如何设计关键绩效指标?常见的KPI设计方法(平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法)

集团关键绩效指标如何筛选、分解?集团关键绩效指标一致性(纵向、横向)检测

如何设定和分解绩效目标?

如何进行经营计划/绩效目标与计划质询?

如何对下属子公司进行业绩审核?

案例分析——GE业务管理系统

集团价值管控体系与风险管理体系

如何实现集团公司价值**大化资本价值管理VBM、经济附加值EVA

现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购

风险管理体系如何构建?

危机管理角色分工及危机管理流程(日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程)

集团管控体系的展望及应用

集团管控的国内国际发展趋势

集团管控体系在民营企业、国有企业的应用

如何有效推进企业的集团化管理变革

不同发展阶段(如快速扩张、稳定期等)企业集团化管理策略的异同

集团管控体系如何导入与优化

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