【授课老师】周洪超老师

【课程背景】

年度经营计划的本质就是要贯穿“战略与执行”，将重点工作任务，一以贯之的方式进行有序排列组合，它是企业经营能力的综合反映。

中国企业的普遍困惑，没有企业会否认年度计划的重要性，然而做计划费时又费力，太粗没有指导意义，太细无法应对实际；如此重要的事项，往往成为大家“嘴巴重视、心理抵触”的工作！

——为什么制订年度经营计划缺乏依据？

——为什么年度经营计划整体思路不清？

——为什么年度经营计划不能有效分解，团队达成共识太困难，目标老板与高管博弈？

——为什么年度经营计划却因为组织责任承担不力，方案定性定量两张皮？

——为什么有了年经营计划可实际运营管理依然混乱，效率低下？

为什么年度经营计划和实际执行中形成二张皮，总是执行计划赶不上变化？

——为什么年终奖像“定时炸弹”一样这么难分配发放？

——如何将年度经营计划目标与中高层的绩效管理业绩挂钩？

——如何依照年度经营计划的完成情况，有效公平且平衡分配年终奖金？

团队对持续调整更高目标缺乏热情，各部门业绩不想多担、经费不愿少拿，团队协作从源头上缺乏系统与整体设计，企业有限的资源无法发挥出**大效果。

想要学习和解决这些问题，请走进《年度经营计划与有效执行落地实操班课程》！

【为什么年度经营计划很重要？】

▲ 制定一份好的年度计划是综合能力的体现，它贯穿了战略、战术、战斗的全过程，让企业赢在起点；从战略规划-策略创新-战术解吗-组织承接-经营赋权-量化资源-精准预算-绩效管理-有效激励过程。

▲战略决定组织，组织能力决定年度经营计划目标的达成能力；

▲一张表算到底，一张施工图干到底——用15个月的时间完成本年度12个月的经营目标

▲利用年度战略地图进行“纸上谈兵”规划沙盘推演；

▲年度经营计划是企业在本年度内日常运营的核心和指南针；

▲年度经营计划以目标为导向有效企业运营效率，改进运营流程；

▲ 年度经营计划是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据

▲ 年度经营计划是对企业进行年度业绩考评的依据，年终奖金分配的依据；

▲ 计划能力=经营能力，计划能力越强，把握外部经营环境能力越强；

▲ 年度计划是企业经营的起点，是促进整体业绩**大化的开端，起点决定终点；

▲ 年度计划是培养经营人才的开端，制定计划的过程，本身就是选拔、培养经营人才的过程；

▲ **年度经营计划制定的互动过程，贯彻企业经营理念，达成对经营环境和现状问题的统一认知，统一目标与行动方针，实现上下同欲，竞而全员参与经营目标的达成。

▲ 源于智立行咨询十年年度经营计划咨询实战的经验积累，打通背后的思考逻辑和连环工具系统，▲ 让企业内部的战略家和执行者，在日常活动中实现紧密合作，避开执行陷阱，赢在起点。

▲ 制定一份年度经营计划的过程，也是系统解决企业问题的**过程。其目的是“要将看不见的传上来经营意志，**战略、战术、战斗的活动落实到各部门、员工的每一天行动中去”。

年度经营计划是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业战略规划中**年目标的分解落实，它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。 有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向；

年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，年度经营计划是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，年度经营计划是对企业进行年度业绩考评的依据；

如何解决年度经营计划与执行二张皮脱节的问题，重点在年度经营计划的战略规划为依据，年度经营计划的制定、年度经营目标分解、过程管控、经营计划调整与风险防范、资源预算推进、组织平台搭建、流程优化和绩效激励等体系方面，形成从战略发展理念、经营管理理念、管理机制等基础支撑体系有效执行。

【培训对象】

   企业董事长、高层领导、各部门负责人   董事长/总经理 各部门负责人5 电脑1台

【课程时间】2天

【授课方式】

     问题分析 理论讲解 案例分析 互动思考 小组讨论 模拟演练 现场提问答疑

【培训效果】

1. 充分认识年度经营计划制定的价值和深远意义；

2. 熟悉年度经营计划管理的理论思想、分析方法；

3. 统一高层思想理念与发展目标，提高团队凝聚力、激发热情；

4. 掌握年度经营计划分解与年度经营计划执行的保障措施；

5. 提升各级年度经营计划与管控能力；

6. 提升组织升级、流程优化、绩效管理对年度经营计划目标的落地与实现能力。

年度经营计划制定与有效执行课程大纲

**节   让梦想照进现实——年度经营计划从战略开始

研讨：战略规划、年度经营计划、绩效管理和预算管理之间的关系？

一、看5年想3年踏踏实实做1年

(一) 战略引导，紧盯目标

(二) 嘴巴重视、心理抵触——没有战略思维的表现

(三) 战略规划管理系统8大问题——没有战略共识

(四) 企业家如何才能预见未来？

(五) 案例分享：二家企业的战略发展规划

(六) 国家战略规划管理

二、让梦想照进现实——年度经营计划从战略开始

(一) 战略的制定必须要解决以下三个基本问题

(二) 基于企业战略发展的一般性8大思考

(三) 企业家必须学会 “从后往前看”

(四) 战略分析与战略制定流程

(五) 战略规划管理思维模型图

(六) 明确与宣导公司战略计划步骤与方法

现场研讨：研讨并确定公司的战略规划目标与保障措施

(七) 确定梦想——认清环境——确认计划

(八) 战略思维5看

三、年度经营计划体系模型

(一) 年度经营计划的核心内容

(二) 年度经营计划是企业日常运营的核心

(三) 告别“瞎忙”的日子——年度经营计划

四、柳暗花明——年度经营计划管理五大新思维

(一) 用15个月的时间完成12个月的经营计划

(二) 年度计划一定要量化和分解

(三) 知己知彼，百战不殆

(四) 利用战略地图进行“纸上谈兵”

(五) 年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序

分组实操与点评：制定年度经营计划

五、年度经营计划编制

(一) 目标来自哪里？

(二) 目标的层次体系划分

(三) 年度经营目标的主要内容

(四) 年度经营目标三级管理体系

(五) 编制年度经营目标3种方式

六、年度经营目标分解

(一) 从“要我做”到“我要做”。

(二) 目标制定的方法——突破法与基础目标8大方法

(三) 年度经营计划目标分解常见6大问题点

(四) 年度目标制订与分解流程

研讨：如何检查目标分解是否合理？

(五) 从年度经营计划目标分解四大审核

(六) 年度经营计划分解工具：鱼骨法、价值树法、战略地图

(七) 一张表干到底——年度经营计划目标分解

分组实操与点评：年度经营目标分解

七、一张目标表干到底——年度经营计划过程管控

(一) 编制年度经营计划3种方式

1. 滚动计划法

2. PDCA循环法

3. 综合平衡法

(二) 年度经营计划会议管理

(三) 年度经营计划挂图作战的5种方法

(四) 对于业务计划的执行效果将按月进行监控

(五) 进度监控的表单管理和会议工具进度监控的表单管理和会议工具

八、年度经营计划调整与风险管控

(一) 年度经营计划调整的三大原则

(二) 每个季度末对年度计划进行回顾和调整

(三) 月度滚动计划的调整幅度

(四) 企业风险管控活动要求

第二节  年度经营计划执行平台——组织运营管控

一、战略决定组织，年度计划影响组织变革

(一) 企业组织管理常见的5大类问题

(二) 解决之道——组织设计与职能分工

(三) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做

思考：职能的选人、育人、用人、留人策略

(四) 激励策略——法治与情理

二、组织优化思路与设计流程框架

(一) 组织优化初期3大背景

(二) 组织优化中期2大因素与八大原则

(三) 组织优化后期2大环境

自我诊断：企业组织运营诊断分析评分表

目标决定组织——结构需思考二个层面

(四) 深刻把握组织调整变革的意图与目标

(五) 从分权到集权——合理分配权限

三、从金字塔到扁平化

(一) 组织管控模式设计思路

(二) 组织设计八大基本原则

(三) 组织的变革

(四) 部门设置的6种类

【研讨】组织结构设计认可**后， 如何有效开展组织调整或变革？

四、职能优化

(一) 职能设计

1. 基本职能

2. 关键职能

3. 职能分解

4. 职能优化

(二) 部门职能梳理

1. 职能缺失

2. 职能交叉

3. 职能重叠

4. 职能弱化

【现场研讨分享】针对本公司本部门开展职能优化

第三节 年度经营计划执行跑道——流程驱动

一、流程激励之道——怎么正确地做事

(一) 常见组织中存在流程优化病症分析

(二) 解决之道——流程设计与优化激励

(三) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：

(四) 从做什么到怎么做

(五) 激励策略——长期激励、短期激励

研讨；从流程优化的选人、育人、用人、留人人力资源管理策略

二、从职能驱动到流程驱动

(一) 现代企业面临着如何适应3C的问题

(二) 流程优化基于客户的视角出发思考

(三) 客户的角度审视自己

(四) 关注客户的需求和满意

(五) 企业战略与运营流程系统的关系

(六) 流程优化的4大要素；

案例分享：某公司流程优化管理咨询项目案例分享

第四节 年度经营计划执行激励——绩效管理

一、正确认识组织绩效管理，激励团队

(一) 我们心中期望的人才

(二) 全面绩效管理观

(三) 企业绩效层次

(四) 绩效管理系统

(五) 绩效管理核心思想

(六) 绩效管理是战略与组织的落地实施

(七) 不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死

(八) 高绩效管理的特征

二、为什么要推行绩效管理

三、如何建立战略绩效管理体系

(一) 绩效管理体系十大思考问题点

(二) 绩效考核评估主体——谁来考核

(三) 如何科学合理提取绩效考核指标

1、绩效考核指标提取五种方式

2、绩效目标制定的SMART五项原则

3、公司、部门、个人绩效指标体系建立

练习分享 请提取以下各部门三至五个指标

4、考核指标的权重设计

5、绩效考核指标标准

6、绩效管理考核系数设计

分组研讨：如何核算绩效指标所得分数

四、从年度经营计划到作战地图

五、绩效检查与绩效辅导

(一) 定期检查方式

(二) 不定期抽查方式

(三) 绩效辅导

(四) 绩效面谈

六、年度绩效考评

思考：总经理如何对副总经理、总监进行层级考核？

(一) 层级绩效考核程序与注意事项

(二) 绩效考核会议组织程序与注意事项

(三) 年度述职会议的组织与实施

(四) 考核成绩等级限制设计

模拟演练：绩效考核会议

七、绩效结果兑现