【课程背景】

1、时常感到公司要发展、要提升、要改革需要强大的推动力，单靠目前公司内部力量或个人魅力及经验式管理已很难达成目标，形成有方向却无力量？

2、年度目标贯彻执行不力、绩效考核难以执行，易走形势，难以客观评价员工的工作绩效，造成内部矛盾加深，员工关系紧张，以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围，员工积极性和执行力下降，甚至失去信心而造成人才流失！

3、与行业先进水平、国内先进水平等还存在较大差距，需要提高市场拓展、内部管理水平、项目管理、团队管理等方面来企业效益、降低成本，需要更专业、更科学的管理思想、管理方法来提升企业的经营与管理水平?

【课程目的】

企业战略发展规划目标的实现是一项整体系统性管理活动，而企业组织管理结构较为复杂的系统，以企业战略发展为目标，以企业组织系统的运行网络结构为焦点，对其结构、运行流程参与者和系统内部的互动过程进行分析，找出了企业组织系统运行效率提升的四个关键维度：组织战略目标、组织管理、流程运行、员工激励、绩效目标管理予以分析提升。

上接战略——开创美好事业发展，战略发展规划是企业长远、系统、相对稳定的动态管理过程，**对外部环境分析、行业分析、内部资源与能力分析、综合分析后，科学、合理制定企业的战略发展规划，战略目标分解后充分运用年度经营计划、全面预算管理、绩效管理使战略决策有效落地执行。

中承组织——提升内部运营平台，结构一错，企业遗祸，组织一乱，管理遭难！**组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源，掌所致基本的解决思想与方法；全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素；职位分析是管理基础之基础，充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题，对劳动集密型、知识型的职位分析的方法；

下接绩效——打造运营管理激励系统，全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值，在创造价值思想为源头的基础上，掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧，提升管理者以价值贡献为导向的管理思想，提升企业的执行力和竞争力！

        企业战略目标实现需要绩效管理   企业的规范化管理需要绩效管理

        员工的积极性提升需要绩效管理   企业的执行力提升需要绩效管理

【培训对象】

企业董事长、总经理 人资经理 各部门负责人参加（1 3人/家**）（学员带电脑到现场）

【课程时间】2天

【授课方式】

     问题分析 理论讲解 案例分析 互动思考 小组讨论 模拟演练 现场提问答疑

【学习收获】

1、充分认识战略决策规划的价值和深远意义，提升对战略发展分析能力，提高思想格局与统筹规划能力，熟悉战略规划的理论思想、分析方法，掌握战略分解与战略规划执行的保障措施；

2、提升各级年度经营计划、预算管控能力、升绩效管理对战略规划的落地与实现能力；

3、企业可持续发展核心竞争力和系统化管理建设平台，提高团队向心力和凝聚力！

4、充分认识到组织效率提升的系统管理的重要性，有效分析组织效率低下的原因；有效对组织内部开展组织优化和职能分工、权限分配、定岗、定责、定权和定编工作，提升组织效率；

5、掌握如何可优化流程的方法与技巧，熟悉流程优化的操作步骤和流程图的绘制方法，有效提升组织内部运行效率；

6、能熟悉开展部门绩效目标激励，有效掌握绩效目标制定、绩效面谈与绩效辅导、绩效分析技巧。

7、提升管理者对关键事情、重要任务的价值导向意识和执行力；

8、全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平；

【学习成果】

1、 熟悉企业战略规划

2、 掌握企业年度经营计划编制和年度经营目标分解；

3、 组织结构优化方案

4、 运营流程清单与关键流程图

5、 绩效管理考核方案与绩效指标库

上接战略 下接绩效——企业运营管理系统课程大纲介绍

**节   上接战略——让梦想照进现实

研讨：战略规划、年度经营计划、绩效管理和预算管理之间的关系？

一、看5年想3年踏踏实实做1年

(一) 战略引导，紧盯目标

(二) 嘴巴重视、心理抵触——没有战略思维的表现

(三) 战略规划管理系统8大问题——没有战略共识

(四) 企业家如何才能预见未来？

(五) 案例分享：二家企业的战略发展规划

(六) 国家战略规划管理

二、让梦想照进现实——年度经营计划从战略开始

(一) 战略的制定必须要解决以下三个基本问题

(二) 基于企业战略发展的一般性8大思考

(三) 企业家必须学会 “从后往前看”

(四) 战略分析与战略制定流程

(五) 战略规划管理思维模型图

(六) 明确与宣导公司战略计划步骤与方法

现场研讨：研讨并确定公司的战略规划目标与保障措施

(七) 确定梦想——认清环境——确认计划

(八) 战略思维5看

三、年度经营计划体系模型

(一) 年度经营计划的核心内容

(二) 年度经营计划是企业日常运营的核心

(三) 告别“瞎忙”的日子——年度经营计划

四、柳暗花明——年度经营计划管理五大新思维

(一) 用15个月的时间完成12个月的经营计划

(二) 年度计划一定要量化和分解

(三) 知己知彼，百战不殆

(四) 利用战略地图进行“纸上谈兵”

(五) 年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序

分组实操与点评：制定年度经营计划

五、年度经营计划编制

(一) 目标来自哪里？

(二) 目标的层次体系划分

(三) 年度经营目标的主要内容

(四) 年度经营目标三级管理体系

(五) 编制年度经营目标3种方式

六、年度经营目标分解

(一) 从“要我做”到“我要做”。

(二) 目标制定的方法——突破法与基础目标8大方法

(三) 年度经营计划目标分解常见6大问题点

(四) 年度目标制订与分解流程

研讨：如何检查目标分解是否合理？

(五) 从年度经营计划目标分解四大审核

(六) 年度经营计划分解工具：鱼骨法、价值树法、战略地图

(七) 一张表干到底——年度经营计划目标分解

分组实操与点评：年度经营目标分解

七、一张目标表干到底——年度经营计划过程管控

(一) 编制年度经营计划3种方式

1. 滚动计划法

2. PDCA循环法

3. 综合平衡法

(二) 年度经营计划会议管理

(三) 年度经营计划挂图作战的5种方法

(四) 对于业务计划的执行效果将按月进行监控

(五) 进度监控的表单管理和会议工具进度监控的表单管理和会议工具

第二节  中承组织——组织运营管控

一、战略决定组织，年度计划影响组织变革

(一) 企业组织管理常见的5大类问题

(二) 解决之道——组织设计与职能分工

(三) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做

思考：职能的选人、育人、用人、留人策略

(四) 激励策略——法治与情理

二、组织优化思路与设计流程框架

(一) 组织优化初期3大背景

(二) 组织优化中期2大因素与八大原则

(三) 组织优化后期2大环境

自我诊断：企业组织运营诊断分析评分表

目标决定组织——结构需思考二个层面

(四) 深刻把握组织调整变革的意图与目标

(五) 从分权到集权——合理分配权限

三、从金字塔到扁平化

(一) 组织管控模式设计思路

(二) 组织设计八大基本原则

(三) 组织的变革

(四) 部门设置的6种类

【研讨】组织结构设计认可**后， 如何有效开展组织调整或变革？

第三节 运营系统驱动——流程优化

一、流程激励之道——怎么正确地做事

(一) 常见组织中存在流程优化病症分析

(二) 解决之道——流程设计与优化激励

(三) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：

(四) 从做什么到怎么做

(五) 激励策略——长期激励、短期激励

研讨；从流程优化的选人、育人、用人、留人人力资源管理策略

二、从职能驱动到流程驱动

(一) 现代企业面临着如何适应3C的问题

(二) 流程优化基于客户的视角出发思考

(三) 客户的角度审视自己

(四) 关注客户的需求和满意

(五) 企业战略与运营流程系统的关系

(六) 流程优化的4大要素；

案例分享：某公司流程优化管理咨询项目案例分享

第四节 下接绩效——从组织绩效到个人绩效

一、正确认识组织绩效管理，激励团队

(一) 我们心中期望的人才

(二) 全面绩效管理观

(三) 企业绩效层次

(四) 绩效管理系统

(五) 绩效管理核心思想

(六) 绩效管理是战略与组织的落地实施

(七) 不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死

(八) 高绩效管理的特征

二、为什么要推行绩效管理

三、如何建立战略绩效管理体系

(一) 绩效管理体系十大思考问题点

(二) 绩效考核评估主体——谁来考核

(三) 如何科学合理提取绩效考核指标

1、绩效考核指标提取五种方式

2、绩效目标制定的SMART五项原则

3、公司、部门、个人绩效指标体系建立

练习分享 请提取以下各部门三至五个指标

4、考核指标的权重设计

5、绩效考核指标标准

6、绩效管理考核系数设计

分组研讨：如何核算绩效指标所得分数

四、从年度经营计划到作战地图

五、绩效检查与绩效辅导

(一) 定期检查方式

(二) 不定期抽查方式

(三) 绩效辅导

(四) 绩效面谈

六、年度绩效考评

思考：总经理如何对副总经理、总监进行层级考核？

(一) 层级绩效考核程序与注意事项

(二) 绩效考核会议组织程序与注意事项

(三) 年度述职会议的组织与实施

(四) 考核成绩等级限制设计

模拟演练：绩效考核会议

七、绩效结果兑现