课程背景

对于战略性人力资源与绩效、激励管理的关系与底层逻辑不清，因此，绩效管理及薪酬激励导向缺少一致性，人力资源管理很难做到支撑企业战略；

价值评价与价值分配体系非耦合关系，因此，绩效与薪酬激励体系缺少系统性顶层设计；

如何从华为的价值创造、价值评价及价值分配管理循环中澄清自我企业的人力理念；

为什么多数企业的绩效管理与考核无法真正承接企业的战略目标；

不同层级的组织绩效管理与考核导向与责任定位密不可分，利润中心与成本中心如何区别对待；

干部的绩效考核内容是否等同于本组织的绩效考核内容;

个人绩效管理的循环中绩效目标设计中如何有机的结合KPI、OKR关键成果与关键事件；

企业绩效评价与考核操作中，经常出现的误区和导向错误有哪些；

华为的绩效管理中为什么特别强调干部绩效管理的重要性；

企业激励体系设计与绩效管理、企业战略是否形成有机整体，价值分配是否导向全力价值创造；

华为的以奋斗者为本的激励体系顶层设计，导向组织持续发展和个人奋斗冲锋；

企业老板付薪的依据是什么，干多少活，给多少钱是否符合现代企业发展的需要；

全面薪酬整体设计的三公平（外部、内部、个人）与薪酬的水平、结构和构成的关系；

企业全面薪酬体系设计的策略、政策线与薪酬调整策略如何制定及有效落地；

薪酬设计的五步法中，薪酬结构设计与薪酬职级图设计的操作误区有哪些；

华为“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职级薪酬的逻辑与利弊；

薪酬预算的根本是要解决好“钱从哪里来，钱到哪里去”；

华为的股权激励与长期激励的经验与背后理念有哪些；

课程导言

绩效与激励管理是企业与组织价值创造的原动力，也是人力资源管理的核心模块。随着越来越多企业正进行着战略性人力资源的升级与变革，绩效与激励体系往往承载着成败关键。本课程将从战略人力资源的前瞻管理理念和华为的**实践导入，围绕着价值创造、价值评价及价值分配三要素的管理循环，凭借实战派华为系专家尚峰顾问多年丰富实践和咨询经验，高屋建瓴的抽丝剥茧，通俗易懂的专业解读，从绩效与激励的系统顶层设计到基本底层逻辑、从理论专业方法到实操工具经验、从华为成功实践到众多咨询个案，课程集系统性、专业性及实操性于一体，把绩效与激励薪酬体系的内容浑然天成，受训后学员们茅塞顿开、收货满满、口碑炸裂，已成为市场中老板高管与专业人士的一堂经典人力管理必修课。

课程对象 董事长、总经理、中高层管理者、人力资源专业人员等

课程时间2天

课程形式 讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲

一 战略性人力资源管理

（一）老板与管理者必须要思考的几个问题：

1你雇佣的是人还是资源？

2人力资源部门是利润中心还是成本中心？

3 华为的人才战略的本质是什么？

（二）什么是战略性人力资源管理

1企业人力资源管理的发展阶段

2战略性人力资源全景图

3 华为的紧贴业务的人力资源三支柱实践

（三） 华为基于价值链管理循环的人力资源的框架

1全力创造价值：以客户为中心的，导向商业成功与冲锋

A 以客户为中心：重构业务流程、流程决定组织、组织确定责任定位

B 劳动、知识、企业家、资本价值创造四要素

C客户价值实现与自身商业成功

2正确评价价值：以结果为导向的从公司战略解码，到组织绩效，再到个人绩管理

3合理分配价值：以奋斗者为本的薪酬设计到长期激励

二 从战略解码到绩效管理

战略、业务与绩效管理

1 绩效管理必须承接从战略（SP）到业务计划（BP）

2 管理者必须与组织绩效强相关

3 个人发展与必须与个人绩效强相关

案例：华为的从战略制定到战略解码

组织绩效管理

1组织绩效是什么

2 建立战略型的绩效驱动组织

3 各级组织的责任定位和绩效牵引方向研讨

案例：华为的组织中心制是组织绩效管理的前提

4 组织绩效目标的分解制定与结构

A基于绩效指标的绩效管理体系

B 基于平衡积分卡的绩效管理体系

C 基于业务流程的绩效管理体系

D 周边绩效与360绩效管理体系

E 基于OKR的绩效管理体系

案例：华为的组织绩效目标的制定与分解

A层层解码、水平一致、垂直一致

B目标共担、责任共担、分工协调-“拧麻花”

个人绩效管理

1 个人绩效的核心理念

A 绩效管理与活力曲线：末尾淘汰是否人性化？

B 绩效管理必须从人力资源向业务部门驱动转换

C 责任结果导向的理解误区

2 个人绩效管理闭环操作

（1）绩效目标的制定与KPI的提取

A 过程指标与结果性指标如何选取

B KPI与OKR的如何综合运用

案例：关键KPI的提取研讨

案例：个人PBC的制定经验分享

(2) 绩效辅导与CROWS模型的运用

A 绩效管理的本质是过程管理

B绩效面谈的五步法

案例：绩效辅导通常的误区

(3) 绩效评价的客观性与主观性的统一

A “考”与“评”的辩证运用

B华为绩效评价：倡导赛马、分层分级

案例：对于不敢不愿认真评价的干部如何管理的研讨

（4）绩效反馈与绩效应用

A 强化绩效结果应用与过程公平的关系

B 绩效反馈的“三做”与改善计划制定

案例：华为个人绩效结果应用规则示例

干部绩效管理

1 干部绩效管理的理念

A 将军是打出来的

B 坚持选拔制 淘汰制

C 干部一定对组织绩效负责

2 高管及干部PBC制定

案例：华为的干部绩效评价过程

三 从薪酬设计到全面激励管理

全面薪酬管理概述与理念

1老板与管理者必须澄清的几个问题：

A 你依据什么支付员工薪酬？(岗位、能力还是绩效)

B 干多少活，给多少钱，你如何评价干的活多少？

C 外部薪酬给你那么高，你为什么不离开？

2 全面薪酬管理的内容

3 薪酬发展的趋势

A 雇主薪酬与职务工资

B 薪点制与职级薪酬

C宽带薪酬与综合薪酬

4 全面薪酬的理念与设计原则

A 外部公平如何取舍与平衡？

B 内部公平如何评估与倾斜？

C 个体公平如何强化与保障？

5 华为以奋斗者为本的价值分配体系的顶层设计

A 如何建立价值评价与价值分配要素之间的联动关系？

B 不同的价值要素如何体现组织意志导向？

C 如何定义奋斗者与识别火车头，给火车加满油？

薪酬设计内容与步骤

1 管理与薪酬现状诊断

A 薪酬外部竞争性调研

B 薪酬内部激励性调研

C 薪酬个体差异性调研

D 薪酬与人力资源战略关系一致性调研

E 企业发展战略与支付能力调研

咨询案例：某大型上市公司薪酬现状诊断

2 制定整体薪酬策略

A 薪酬整体策略制定

B 薪酬政策线策略制定

C 薪酬结构与构成整体策略制定

D 薪酬调整策略制定

案例：华为的整体激励导向设计

A 激活个体与组织

B 导向企业的可持续发展、导向队伍的奋斗和冲锋

C 激励政策管理好三大矛盾：刚性与弹性、平衡与打破平衡、劳动所得与资本所得

3 外部薪酬调查与薪酬水平设计

A 外部市场薪酬线的选取与分析

B 企业薪酬政策线的回归性设计

案例：某公司50分位薪酬政策线设计

4 薪酬结构与构成设计

A 澄清部门职责与定位

B 职责匹配与职位设置优化

C 基于任务分析，完善岗位说明书

D 进行核心岗位价值评估

E  企业岗位职级图设计与优化

F 确定薪酬构成与定级套档

案例：华为的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”职级薪酬分享

5 薪酬调整策略制定与实施

A 整体薪酬水平调整

B 内部结构薪酬调整

C 内部个人薪酬调整

案例：华为薪酬调整的导向与强化

华为的薪酬预算管理

1钱从哪里来：

A 薪酬包预算与战略、业务预算统一

B 从业务战略出发，自上而下分解成本和费用，形成薪酬总包和人数

C 从业务计划出发，自下而上确认人力需求，匡算薪酬总包，计算相应的成本和费用

2 钱分到那里去：

A 华为获取分享制的实践

B 部门与个人奖金包的发放

C 成熟市场业务增量，奖金加速

华为的长期与非物质激励实践

1 华为的虚拟受限股:ESOP TUP

2 华为的非物质激励实践

案例：退休员工与五年以下员工的激励