一、企业痛点：

1、管理者缺乏大局观，本位主义思想很严重，跨部门项目不协作；

2、开会讨论跨部门协作事项，会中都答应了，会后就没有行动；

 3、无形中树立“部门墙”，一说到协作，管理者总觉得是在为别人做事；

 4、存在部门工作职能的模糊地带，管理者容易撇清责任，与本部门无关；

 5、有些管理者能力强，阅历深，非常自大和自我，跨部门协作不以为然；

 6、有些管理者本身沟通能力不足，跨部门协调与协作缺乏技巧；

二、课程三大目标：

三、课程如何确保效果：

课程实施分为四个阶段：

第1阶段：定目标：确保跨部门沟通与协作的知识、方法、工具能够转化落地，取得成效；

第2阶段：学知识：掌握跨部门沟通与协作的流程步骤和方法，掌握表格工具的运用；

第3阶段：促行动：课程结束回到岗位上，**课后行动作业，确保知识的迁移和转化落地；

第4阶段：强落地：具体方法如下：

1、课程结束，要求管理干部对课程进行转授，分享给下属听；

2、将课堂上学过的表格工具回到岗位上，结合工作的实际认真填写，然后

提交老师审批；

3、以企业的真实案例，要求管理干部运用课堂上学过的系统思维方法，进

行思考和讨论，写出答案，交给老师审批；

4、将课堂上所学【跨部门沟通与协作】的步骤，做成固定的表格清单，运

用在实际场景中，用以检核管理干部是否掌握和懂得运用。

四、课程大纲：

**单元 为什么跨部门沟通协作很难【0.5H】

本单元培训目的：让管理干部了解为什么跨部门协作难，跨部门不协作会对公司带来怎样的影响？

1、如果跨部门不协作，会对部门和公司带来哪些危害？

 2、不容忽视的“部门墙”

    思考：为什么在部门工作中，总觉得是在为别人做事？

 3、存在部门工作职能的模糊地带

 4、客观存在的个体差异

 5、沟通的能力与技巧不足

 6、部门横向的沟通的机制不健全

 7、企业文化有待改进与提升

 8、识别部门沟通的误区

 

第二单元 协同，需要高层要有系统思维与大局观 【1.5H】

本单元培训目的：培养管理干部的系统思维和全局观，摒弃本位主义。从思想上得到改变，行动上才会有所改变。

1、系统思维要把公司各部门看成是一个整体

2、系统思维要把公司看成是一个有层次的整体

3、系统思维要把公司看成是一个开放的整体

4、系统思维要把公司看成是一个动态的整体

5、系统思维要把公司的各项活动看成是一个整体

6、案例：为什么管理者要互相协同，摒弃本位主义思想

7、系统思维要把公司从多维度、多层次去思考看待问题

8、把公司的效果和效率看成一个系统

9、管理者缺乏系统思维，在工作中会带来哪些危害？

10、伟大的科学家钱学森对系统思维的理解和运用

11、系统思维的八大法则

12、系统思维的案例分析—张瑞敏砸冰箱的视频

13、如何培养管理者的大局观

第三单元 如何进行跨部门协作【4.0H】

本单元培训目的：掌握跨部门协调的步骤和方法。有效的召开协作会议，确保协作事项得到各部门的支持与协同完成。

 1、跨部门协调的基本原则

2、跨部门协调三步骤：准备阶段、进行阶段、结论阶段

 3、准备阶段七个步骤

4、进行阶段四个步骤

5、结论阶段五个步骤

6、跨部门协调的五种策略（竞争、妥协，退让，双赢）

7、部门协同合作的四种思维与运用（反向思维，辩证思维，融合思维，平面思维）

 8、如何主持跨部门协作会议

 9、杰克韦尔奇说，一个组织**重要的不是领导力，不是执行力，而是协同力

 10、如何运用需求和给予分析法，了解双方的需求和协作的事项

 11、跨部门协作的八大要求：

明确--- 明确协作事项或项目

目标--- 设定项目目标和完成期限

职责--- 明确人员与职责要求

计划--- 协同制定实施的计划

分工--- 合适的人，做合适的事

合作---  彼此相互配合

监督----有效的过程控制与互相监督

考核----总结与评价工作的进度与结果

 12、制定协作的计划——明确负责人和完成的时间节点

 13、如何推动协作的事项落地——力场分析法

 14、有效的过程控制方法——过程控制图

 15、如何确保协作事项有效完成

16、群策群力——脑力激荡法（名义群体法、循环思维法）

17、提出对策——大使式分享法的运用

18、选择对策——2X2矩阵评估法

五、课程时数：

1天（6.0小时）

六、培训对象：

公司各级管理干部

七、课程干货工具

1、【微观计划表】——日制企业做到精细化管理的一张【工作计划执行表】。

2、【给领导的呈交报告】——在工作中常用的，如何给领导呈一份报告模板。

 3、【过程控制流程图】——外企确保推动项目如期完成，过程监控的一张表格。