目标学员:中层主管、基层主管、后备负责人

培训课时:2天(6.5小时/天)

培训形式:实操演练、案例研讨、行动学习、引导技术等形式

人数限制:30人以内

【课程简介】

l 不少走上管理岗位的业务人员都会遇到以下困难:角色没转换过来,以及过度关注技术细节;忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;真心帮助下属,但他们却不买账,也不愿意承担责任;希望制定团队工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,……自己疲惫不堪却不能达成目标。

l 绝大部分的中基层管理者都是从业务好手提拔起来的。对于管理工作,他们依靠着零散的经验和感觉,沿袭着过去的工作习惯,导致工作事倍功半。从一名只对某一专业负责的业务人员转变为对整体目标负责的主管、或对某一部门负责的部门经理,在这个转变的过程中,业务人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力,正是本课程的重点内容。

l 本课程以企业实际问题出发,以典型案例为切入点,结合实操演练、案例研讨、引导技术等方法,让学员在演练中、研讨和反思中掌握管理技能,将课上工具方法在实际工作中落地。

【课程目标】

完成本次培训,学员能做到:

l 了解管理和管理者的内涵

l 掌握作为一名管理者如何有效从业务走向管理

l 掌握打造高绩效团队的方法和步骤

l 掌握不同管理情景中的沟通策略

l 掌握有效激励与辅导下属

l 掌握与不同性格的相关方沟通协作

【课程大纲】

一. 管理和管理者内涵

1. 管理的基本概念

1) 研讨:什么是管理

2) 管理的概念和要点

3) 目标的内涵

4) 如何有效运用有形资源

5) 如何有效调动无形资源

2. 企业对员工与管理者要求的差异

1) 案例研讨:南方电网某供电公司新官张三的烦恼

2) 研讨:企业对员工与管理者要求有什么差异

3) 企业对员工与管理者投入与产出的差异

3. 从业务向管理角色转变的障碍

1) 研讨:从业务向管理角色转变有什么障碍

2) 有效克服业务走向管理的3个障碍

4. 不同层次管理者的角色定位

1) 组织对不同层次管理者的要求

2) 哈佛对高中基层管理者的能力要求

3) 不同层次管理者的定位

5. 管理者的能力构建

1) 研讨:管理者需要哪些关键能力

2) 管理者能力雷达图

3) 案例:深圳某光电集团中基层管理者急需提升能力是什么

4) 研讨:目前我们急需提升有哪些管理能力

5) 由技术走向管理急需提升的三个能力

二. 打造高绩效团队

1. 团队动力模型

1) 案例研讨:管理者在高挑战任务面前,如何凝聚团队

2) 研讨:团队合作有什么障碍

3) 团队动力模型

2. 团队合作障碍及对策

1) 组建团队若干策略

2) 团队合作的3障碍

3) 团队合作的4对策

4) 团队合作流程模版

5) 实操演练:如果您是新任销售部经理,如何凝聚团队和达成目标

3. 打造高效执行团队

1) 研讨:如何提升团队的执行力

2) 团队高效执行的5要素

3) 针对不同阶段,管理者的管理策略——塔克曼模型

三. 管理情景中的沟通策略

1. 研讨:我们在管理沟通中有什么障碍

1) 各种沟通中有什么障碍,导致了什么后果

2) 为什么有这样的障碍

3) 沟通模型

4) 管理者在沟通中的位置

2. 人际合作的两个要素

1) 人际合作两要素简介

2) 研讨:如何让对方理解我们

3) 如何消除利益冲突

3. 有效沟通的要点

1) 研讨:有效沟通有什么要点

2) 有效沟通要点概述

4. 对上沟通管理策略

1) 实操演练:如何说服上司李四经理支持我的方案

2) 对上沟通常见障碍

3) 对上沟通策略

4) 对上汇报工作的SSA程序

5) 如何向上司表达不同意见

6) 与上司目标方法各异的4种情形的策略表

5. 对下沟通管理策略

1) 实操演练:为什么我分派的工作没有完成

2) 下级无法完成工作的原因

3) 我们把工作任务转化为可操作步骤的WHY/WHAT/HOW流程

6. 动力-能力四象限员工分类

1) 什么是能力

2) 什么是动力

3) 员工的绩效是能力乘动力

4) 案例:广东某水务集团公司如何运用四象限法有效辅导员工

7. 有效激励员工

1) 研讨:我们激励下属时遇到什么障碍

2) 激励的概念

3) 动力-能力四象限员工分别应对策略

4) 上司什么行为能激励下属

8. 有效辅导员工

1) 实操演练:如何与出现绩效问题的员工李四进行面谈

2) 管理者在辅导员工时容易出现的问题

3) 有效辅导关键步骤

4) 针对员工成长的4阶段采用不同的辅导方法