一、课程背景

研发项目是研发体系中**为重要的工作载体，研发领域的问题，包括规划问题、市场问题、需求问题、流程问题、协作问题、人员问题，当然还有项目管理自身的问题，**终都会体现为项目延期、产品质量不达标等项目管理领域问题；在项目实施过程中，领导关注的是需求实现程度、项目进度和交付质量；而产品发布后，关注焦点则成了产品的能否获得商业成功。

蒙哥马利元帅曾说，“领导的要点，是做出决策和采取行动”；腓特烈大帝则认为，“一个指挥官应该特别防止缺乏独立思考的模仿，这是错误的！”

如果将战争与研发项目相类比，不难发现，很多问题的解决必须结合项目的实际情况，项目经理需要从宏观出发，艺术性的平衡不同项目关系人的关注焦点，才能达到**效果，而不是力求事无巨细、面面俱到、亦或墨守成规、按图索骥。遗憾的是，目前相关的培训和管理体系，仅是研发项目管理的优秀管理实践和操作规范，对实践难题缺乏针对性，尤其是在资源和精力有限的情况下如何做出恰当的决策；也没有引导项目经理**自我思考、真正提升项目管理的意识和能力。这就是“参加培训时激动、实际工作时没有行动”的主要原因吧。

从实战能力来看，研发项目经理可以分为如下三个层次：**个层次，可称之为“项目管理员”，实则为协调员，只需按照流程规范操作即可，不必越雷池一步，也不必为项目成功负责；再上一个层次，需要为产品发布负责，将其工作重点放在处理大量突发又难缠的问题，此类经理工作兢兢业业、但却战战兢兢、如履薄冰；**高层次的经理，则善于管理风险，运用恰当的策略来驱动项目，每每可以左右逢源、事半功倍，获得各个方面的认同。因此，策略的选择与执行是研发项目经理是否优秀的试金石，沙盘演练的重点就在与此！

二、授课形式

沙盘演练 理论讲解 案例分析 小组研讨 互动答疑

三、课程收益

1. 理解如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，**大限度追求产品的市场成功；

2. 提升项目管理的策略和全局意识，而不是仅仅关注局部细节，在工作实践中不再犹豫不决；

3. 清楚项目管理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度（包括对本阶段和后续阶段的影响），**终选择**解决方案；

4. 掌握研发项目管理过程中计划与控制手段、质量管理、风险管理的实践方法；

5. 掌握塑造高效研发团队的途径方法和项目经理的必备素质，促进项目经理的自我修炼。

四、学习对象

1. 研发项目经理、项目团队成员、质量保证（PQA）人员

2. 研发管理部、产品管理部、项目管理部人员

3. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员

五、时间安排

系统学习2天（12小时）

六、课程大纲  研发项目管理沙盘演练**单元 研发项目策略管理1. 认识研发项目与项目管理

u 项目、项目管理与产品管理

u 典型的研发项目

1) 新产品开发项目

2) 定制类产品开发项目

3) 技术预研项目

4) 平台开发项目

u 案例研讨：主要类型研发项目特征及管控重点

2. 研发项目策略管理

u 项目特征矩阵

u 项目风险评估

u 项目策略制定

u 案例研讨：根据项目特征制定管理策略

3. 研发项目的成功标准

u 研发项目的**终目的包括哪些

u 研发项目的约束条件

u 如何计算研发项目的绩效：商业价值**大化

u 项目经理的决策影响范围：近期与远期

4. 研发项目管理沙盘演练规则第二单元 研发项目的概念阶段1. 本阶段遇到的主要问题

u 产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；

u 项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；

u 公司高层期望太多，提出了难以实现的项目进度要求；

u 。。。。。。

2. 项目启动

u 召开项目启动会

u 搭建项目环境

3. 项目干系人管理

u 研发项目的主要干系人

u 案例演练：识别项目的主要干系人及其业务要求

u 案例演练：平衡干系人的业务要求

u 案例研讨：优化跨项目的资源配置

4. 组建项目团队

u 研发项目团队的典型组织结构

u 项目团队成员的角色构成

1) 项目经理

2) 技术负责人

3) 执行小组：系统设计、开发实现、测试验收、服务支持等

u 项目经理的角色认知

1) 项目经理的职责

2) 项目经理的权力

3) 典型的角色：领导者、管理者、鼓动者、实践者、服务者第三单元 研发项目的计划阶段1. 本阶段遇到的主要问题

u 选择技术路线的分歧，如何规避风险；

u 忽然发现产品缺乏潜力，是否继续进行下去；

u 计划不如变化快，为何还要做计划；

u 。。。。。。

2. 对齐商业目标

u 商务目标的内涵与价值

u 案例分析：识别项目的商业目标

u 案例研讨：与内外部干系人在商业目标上的沟通

3. 项目范围定义

u 项目范围的涵义

u 项目范围定义

u 案例演示：《产品包需求规格》

4. 制定研发项目主计划（进度计划）

u 案例分析：Plan 与 Planning 的区别

u 活动定义与排序

1) 活动定义（WBS） = 研发流程（PBS） 产品结构分解（PBS） 管理活动

2) 案例演示：《研发项目WBS模板》

3) 活动排序 = 内部依赖 外部依赖 约束条件

4) 完整的活动定义 = 活动清单 活动属性 里程碑

u 工期估计

1) 估计的典型方法（自下而上、类比法、专家法、三点法、推测法等）

2) 如何进行有效估计（基于历史数据、执行者操刀等）

u 制定与优化计划

1) 对齐项目目标和约束

2) 制定渐进式计划

3) 理解帕金森定律与适度激进

4) 调整进度计划：赶工、关键路径、并行执行

u 赋予计划可执行性

1) 为计划匹配资源

2) 计划沟通与获取承诺

3) 识别关键路径、制定保证措施

4) 预留风险缓冲时间

u 案例演练：制定项目进度计划与保证措施

5. 制定研发项目整体计划第四单元 研发项目的开发阶段1. 本阶段遇到的主要问题

u 产品需求出现变更，并伴随其他意外发生；

u 项目组内部出现不和谐现象；

u 工作产品质量不高，评审效果不理想；

u 。。。。。。

2. 洞察项目当前状态

u “硬”的方面：进度、质量、交付、风险等

u “软”的方面：团队氛围、积极性、周边关系等

3. 项目执行与监控

u 执行与监控的典型活动

u 项目纠偏

1) 项目失控的典型征兆

2) 项目纠偏的三步法

3) 案例研讨：避免项目失控的典型措施

4. 风险管理

u 案例分享：大型产品研发项目与风险相伴

u Risk、Issue与Problem

u 风险管理四步法

1) 风险识别

2) 风险分析

3) 风险应对

4) 风险控制

u 案例演练：根据风险提问单识别项目风险第五单元 研发项目的验证阶段1. 本阶段遇到的主要问题

u 竞争对手已经发布了相似产品；

u 测试中发现大量问题，测试团队与研发团队争执不下；

u 产品易用性方面有所欠缺；

u 。。。。。。

2. 研发项目中主要的质量控制活动

u 技术评审

1) 研发项目中典型的评审点

2) 评审形式（TR、检视、走查等）及其适用场景

3) 优秀实践分享（评审策划、准备充分、明确要素、问题跟踪等）

u 产品测试

1) 综合运用各种测试手段（代码review、单元测试、系统测试等）

2) 案例展示：《产品测试与验证计划》

3) 案例分析：测试和开发之间的战争第六单元 研发项目的发布阶段1. 本阶段遇到的主要问题

u 选择怎样的发布形式才能获得**效果；

u 研发项目团队与个人的绩效如何评价；

u 是继续保持研发团队、还是随即释放资源；

u 。。。。。。

2. 项目移交

u 项目完成度对照检查

u 偏差分析与预防措施

u 经验教训总结与会议

u 文档数据归档

u 资源释放

3. 项目总结

u 案例演练：从项目复盘中汲取经验第七单元 研发项目的生命周期管理阶段1. 本阶段遇到的主要问题

u 客户现场需求众多，如何划分优先顺序；

u 补丁版本满天飞，如何归并；

u 项目团队逐渐感觉缺乏成就感和挑战性；

u 。。。。。。第八单元 课程总结1. 研发项目管理全过程回顾

2. 提升研发项目运作效率的典型方法