◆ 课程收益：

主线掌握：从一把手、执行官及管理团队角度探讨企业人才管理的一揽子解决思路，如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略；在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法，导师带动研讨、案例及痛点分析，提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

支线掌握：五个章节、六次反求诸己，30个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量企业咨询经验的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

课程时间：两天，6小时/天

课程纲要：

**章、顶层思考：人才战略的整体规划与典型问题（TTSC价值链与十二大典型问题）

开篇案例：某中小企业面对的挑战

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景：三个人才问题与现实性思考

中小企业案例中的人才管理基本逻辑

参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）

反求诸己1：人才战略的诊断工具图

第二章、战略性的人才标准：我们怎么看人、如何判断人（五条关键选人建议）

参考：曾国藩的“人才素质模型”（正反对应）

关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

看人方向：给一把手的五个选人建议

操作策略A、社招看能力，校招看学历

操作点：从“制式化”到“个性化 场景化”（贴合四个匹配点）

操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

延伸：你此刻的选择是什么？

结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

第三章、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？（人才供应链的四个维度）

中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）

七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

九大渠道：九大常规人才引进渠道

3.1、吸引力建设：中小企业吸引人才的十二个策略

思考：以马斯洛需求模型来判定初创公司的人才吸引优劣势

初创公司招人难，我分析主要有以下五个原因：

案例：看看下面这些企业一把手是怎么搜刮人才的

反求诸己3、中小企业吸引人才的十二个典型策略

3.2、全盘思考：渠道在哪里

三个角度考虑中高级人才来源

对案例关键人才来源的建议（老板亲身参与，HR推动执行）

案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

案例：你情我不愿，如何开展人才交流？

图表：内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己4、思考我公司的人才供应链

第四章、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长？（三段论与极端加速法）

赋能的三大方向：强化意愿（愿不愿）、能力进化（会不会）、工具提升（用什么打）

培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例：**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

4.2、二段、加速化培养，精英战场

加速化培养的策略：四句箴言

A、传帮带：口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

工具：员工能力提升的“铁三角”

4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

反求诸己5：我的团队赋能计划

第五章、战略性的激励与保留——立足现在、放眼未来地打造激励系统

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

5.1、立足现在，提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题（公正）

立足现在B、发展通道的设计问题（公平）

通道做宽：华为、天美艺等组织的双通道

通道做细：宽带薪酬与职务序列

通道做快：能力 资源 持续

通道做活：让岗位变活、灵活切换

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

5.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

关键人才管理案例

图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

放眼未来：打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长

B、人力班版本（以人力资源团队为主）

《人才领航：人才战略规划及实施落地之道》

一个定位、五个系统、六次反求诸己

课程收益：

1、主线掌握：围绕“一个定位、六个系统”，从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同、未来工作的八大推理；围绕“六次反求诸己”，系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、支线掌握：20个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

课程时间：两天，6小时/天

课程纲要：

**篇、顶层衔接：人才战略的顶层思考及与业务战略的衔接

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景：三个人才问题与现实性思考

提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

分析：上述案例的六个关注点分析

小结：人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局：人才战略的布局思路（TTSC价值链、规划三部曲及双P模型）

框架：人才战略与业务战略的联动

框架2：如何看待人才战略规划

TTSC价值链：人才战略实施的基本过程

逻辑图——人才战略的诊断工具图（建议工具或策略）

反求诸己1、人才战略的诊断工具图（操作思维三步曲及参考案例）

参考案例及系列规划布局模板分析

双P模型：人力资源本体工作定位新起点

全盘思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？

小结：人力资源与人力资源部（及两点重要提示）

第三篇、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？

3.1、人才标准：换位业务角度的人才判断思考

参考：曾国藩的“人才素质模型”（正反对应）

关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

看人方向：给一把手的五个选人建议

操作策略A、社招看能力，校招看学历

操作点：从“制式化”到“个性化 场景化”（贴合四个匹配点）

操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

3.2、品牌与来源：人才渠道在哪里

难点问题：我们面对的现状及三大关注点

七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

九大渠道：九大常规人才引进渠道

员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

反求诸己3：雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

案例A：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

案例B：你情我不愿，如何开展人才交流？

四种常见的人才调动方式

图表：内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统

第四篇、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长（三段论与极端加速法）

布局：人才培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例：**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

4.2、二段、加速化培养，精英战场

加速化培养的策略：四句箴言

A、传帮带：口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

工具：员工能力提升的“铁三角”

4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

反求诸己5、培养规划模板：思考我所在业务单元

第五篇、战略性的人才激励：立足现在、放眼未来地打造激励系统

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

5.1、立足现在，提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

立足现在B、发展通道的设计问题

通道做宽：常见的双通道思路

通道做细：宽带薪酬与职务序列

通道做快：能力 资源 持续

通道做活：让岗位变活、灵活切换

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

案例A：关键人才人才激活与保留

图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

放眼未来A：打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

延伸--人力资源的未来八大推理

C、三天两晚方案班（深度研讨，根据需求备选）

《人才战略：打造助推业绩的人才管理体系》

一个定位、六个系统、多次反求诸己

◆ 课程收益：

主线掌握：围绕“一个定位、六个系统”，从一把手、执行官及管理团队角度探讨中小企业人才管理的一揽子解决思路，如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略；在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法，导师带动研讨、案例及痛点分析，提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

支线掌握：30个以上的人才管理工具，50个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量中小企业咨询经验的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

课程框架：

1、痛点问题聚焦：我们面对的人才管理逻辑与十二大痛点

2、人才标准问题：我们要选择、使用什么样的人

3、人才来源问题：我们要找到人，人从哪里来

4、人才培养问题：如何让我需要的人才快速成长

5、梯队建设问题：打造面向未来的人才队伍

6、人才激励与保留：立足现在、放眼未来地打造激励系统

7、因时而异的打法：业务发展不同阶段的人才管理思路

课程时间：三天两晚，学习 研讨

课程纲要：

**章、痛点问题聚焦：我们的人才管理逻辑与十二大痛点

开篇案例：某中小企业面对的挑战

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景：三个人才问题与现实性思考

中小企业案例中的人才管理基本逻辑

参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）

反求诸己：中国企业人才管理十二大典型问题

第二章、人才标准问题：我们要选择、使用什么样的人？

关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

2.1、一票否决：建立老板自己的人才标准

人才衰减字塔：你有哪些“一票否决标准？

2.2、来去有踪：人才来去的三、四点（一个人为什么加入你的公司）

分析：人才来去的三、四点原因（为什么来、为什么走）

2.3、四个方向：人才价值判断的整体方向

方向1、使用前价值看背调，使用后价值看绩效

方向2、社招看能力，校招看学历

方向3、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

案例：你此刻的人才选择是什么？

方向4、战时用才，常时用德

2.4、六个维度：人才面试时的标准

操盘建议：从“制式化”到“个性化 场景化”

除此之外：面试环节中的“雁过拔毛”策略

2.5、关键人才标准（我们公司有哪些些关键人才）

分析：关键人才（存在于关键岗位中）

2.6、“德不配位”的标准及处理方式

“德不配位”的三种表现与处理建议

案例：关键人才管理案例及策略

第三章、人才来源问题：我们要找到人，人从哪里来？

中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）

3.1、雇主品牌问题（你愿不愿意来)

案例：东莞某企业“龙椅”事件

案例：飞鸟尽、良弓藏：广州某公司老板一块钱打发高管事件

案例：企业雇主品牌的窗口：员工要“猝死”

员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

千万不要走偏了：绍兴某公司搞选妃式招聘

雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

3.2、渠道在哪里（狭义:你从哪里来）

竞争对手就是我的人才池：福建某小型服装制造企业

参考：九大常规人才引进渠道

三个角度考虑中高级人才来源

三个角度考虑初级人才来源

乡党招聘：郑州富士康的案例

校园代理人：学校里的乡党

几类创新型人才引进渠道

3.3、渠道在哪里（广义：你从哪里来）

案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

案例：你情我不愿，如何开展人才交流？

图表：内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己、思考我公司的人才供给系统

3.4、看护成本问题（你会不会走）

两个场景看待“看护成本”

“看护成本”及其使用策略

养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

对骄傲自负型人才：用“广深高速”提高绩效期望值

延伸：当下的思考——规避人工成本的“四大恶仁”

延伸：企业降本增效的十二大策略（我当下需要重点关注哪些？）

第四章、人才培养问题：如何让我需要的人才快速成长？

培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

3.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例：**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

反求诸己：我的人才赋能计划

老板或业务骨干“倒不出来”怎么办：管理者都需要掌握的“教学四步法”

具：管理者都需要掌握的“教学四步法”

对人才培养速度的思考

3.2、二段、加速化培养，精英战场

加速化培养的策略：四句箴言

A、传帮带：口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

3.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

第五章、梯队建设：打造面向未来的人才队伍

5.1、梯队建设的“养猪论”及操盘框架

案例：“归化球员”之惑

整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

5.2、人才梯队建设之：入库策略

后备人才梯队建设——比例

入库的评价框架：过去、现在与将来

5.3、人才梯队建设之：在库培养

策略1：级差与时差的设计（职级高低）

策略2：级差与时差的设计（专业水平）

5.4、人才梯队建设之：出库的评价与发展

他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程

风险--人才梯队建设的五大陷阱

反求诸己、思考我的业务单元的梯队建设系统

第六章、人才激励与保留：立足现在、放眼未来地打造激励系统

6.1、立足现在，提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

立足现在B、发展通道的设计问题

通道做宽：常见的双通道思路

通道做细：宽带薪酬与职务序列

通道做快：能力 资源 持续

通道做活：让岗位变活、灵活切换

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

什么是留人的终极奥秘？

“多种树”的逻辑及行为举例

6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

放眼未来A：打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

案例B:浙江某餐饮企业案例

案例B：某互联网IP企业案例

放眼未来B：“人才备份”打造策略

反求诸己：思考我司的短期激励与长期的绑定策略

延伸1、诡道心法：应对实在不想留住的员工（有道义或雇主品牌风险）

延伸2、新生代员工的十二大创新管理方式

共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

第七章、因时而异的打法：业务发展不同阶段的人才管理思路

案例：湖南某餐饮企业案例

思考：人才管理的四种阶段性操盘策略（因地制宜、灵活应用）

建议1、初创型企业人才管理建议

建议2、快速发展的技术驱动型企业人才管理建议

建议3、快速发展的规模驱动型企业人才管理建议

建议4、不确定阶段的企业人才管理建议

案例：为何学海底捞效果不好？

整体建议：人才管理的四种阶段性策略（可因地制宜排列组合）

共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长。