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何欣

人才领航:打造面向未来的人才战略

何欣 / 人才战略专家讲师

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课程大纲

◆ 课程收益:

主线掌握:从一把手、执行官及管理团队角度探讨企业人才管理的一揽子解决思路,如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略;在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法,导师带动研讨、案例及痛点分析,提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

支线掌握:五个章节、六次反求诸己,30个以上的人才管理工具,30个以上的企业管理案例,以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

辅线收益:与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量企业咨询经验的导师对话,深度分析痛点问题;与不同类型企业学员研讨对话,反思自我、集思广益。

课程时间:两天,6小时/天

课程纲要:

**章、顶层思考:人才战略的整体规划与典型问题(TTSC价值链与十二大典型问题)

开篇案例:某中小企业面对的挑战

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景:三个人才问题与现实性思考

中小企业案例中的人才管理基本逻辑

参考:人才管理的基本过程(TTSC价值链)

反求诸己1:人才战略的诊断工具图

第二章、战略性的人才标准:我们怎么看人、如何判断人(五条关键选人建议)

参考:曾国藩的“人才素质模型”(正反对应)

关于人才标准的观点,哪一个你觉得是正确的

看人方向:给一把手的五个选人建议

操作策略A、社招看能力,校招看学历

操作点:从“制式化”到“个性化 场景化”(贴合四个匹配点)

操作策略B、过去看业绩,未来看潜力(绩优股与潜力股该怎么选?)

延伸:你此刻的选择是什么?

结论:“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

提示:“德不配位”的三种表现与处理建议

操作策略D、对于“人才估值”的判断策略(不同于岗位价值)

反求诸己2、关键人才估值评价表(60分以上合格、80分以上优秀)

第三章、战略性的人才供给:我们要找到人,人从哪里来?(人才供应链的四个维度)

中小企业面对的现状及三大关注点(人才意向及工信部分析)

七大操盘点:从业务视角来看,招聘即营销

九大渠道:九大常规人才引进渠道

3.1、吸引力建设:中小企业吸引人才的十二个策略

思考:以马斯洛需求模型来判定初创公司的人才吸引优劣势

初创公司招人难,我分析主要有以下五个原因:

案例:看看下面这些企业一把手是怎么搜刮人才的

反求诸己3、中小企业吸引人才的十二个典型策略

3.2、全盘思考:渠道在哪里

三个角度考虑中高级人才来源

对案例关键人才来源的建议(老板亲身参与,HR推动执行)

案例:2个月、200人的缺口,如何动态多元化处理?

案例:你情我不愿,如何开展人才交流?

图表:内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己4、思考我公司的人才供应链

第四章、战略性的人才培养:如何让我需要的人才快速成长?(三段论与极端加速法)

赋能的三大方向:强化意愿(愿不愿)、能力进化(会不会)、工具提升(用什么打)

培养的“三段”式设计(当下加速、极端更为重要)

4.1、一段痛点:常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例:**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper)

4.2、二段、加速化培养,精英战场

加速化培养的策略:四句箴言

A、传帮带:口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

工具:员工能力提升的“铁三角”

4.3、三段、极端加速法:让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考:扶上马、送一程

极端加速法的后段思考:学中干、干中学

反求诸己5:我的团队赋能计划

第五章、战略性的激励与保留——立足现在、放眼未来地打造激励系统

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

5.1、立足现在,提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配:人才战略中的资源分配问题(公正)

立足现在B、发展通道的设计问题(公平)

通道做宽:华为、天美艺等组织的双通道

通道做细:宽带薪酬与职务序列

通道做快:能力 资源 持续

通道做活:让岗位变活、灵活切换

四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

5.2、放眼未来,绑定人才忠诚度

关键人才管理案例

图表:A公司面向未来的组织激励策略(建议)

放眼未来:打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业(大平台、小前端、富生态)

反求诸己6:我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

共勉:“首席人才官”的八项用人关注点

这个时代,是领袖驱动的时代,你的成长,就是企业的成长

B、人力班版本(以人力资源团队为主)

《人才领航:人才战略规划及实施落地之道》

一个定位、五个系统、六次反求诸己

课程收益:

1、主线掌握:围绕“一个定位、六个系统”,从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同、未来工作的八大推理;围绕“六次反求诸己”,系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、支线掌握:20个以上的人才管理工具,30个以上的企业管理案例,以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

3、辅线收益:与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话,深度分析痛点问题;与不同类型企业学员研讨对话,反思自我、集思广益。

课程时间:两天,6小时/天

课程纲要:

**篇、顶层衔接:人才战略的顶层思考及与业务战略的衔接

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景:三个人才问题与现实性思考

提示:战略导向下的组织考核思路(结合案例)

分析:上述案例的六个关注点分析

小结:人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局:人才战略的布局思路(TTSC价值链、规划三部曲及双P模型)

框架:人才战略与业务战略的联动

框架2:如何看待人才战略规划

TTSC价值链:人才战略实施的基本过程

逻辑图——人才战略的诊断工具图(建议工具或策略)

反求诸己1、人才战略的诊断工具图(操作思维三步曲及参考案例)

参考案例及系列规划布局模板分析

双P模型:人力资源本体工作定位新起点

全盘思考:如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点?

小结:人力资源与人力资源部(及两点重要提示)

第三篇、战略性的人才供给:我们要找到人,人从哪里来?

3.1、人才标准:换位业务角度的人才判断思考

参考:曾国藩的“人才素质模型”(正反对应)

关于人才标准的观点,哪一个你觉得是正确的

看人方向:给一把手的五个选人建议

操作策略A、社招看能力,校招看学历

操作点:从“制式化”到“个性化 场景化”(贴合四个匹配点)

操作策略B、过去看业绩,未来看潜力(绩优股与潜力股该怎么选?)

结论:“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

提示:“德不配位”的三种表现与处理建议

操作策略D、对于“人才估值”的判断策略(不同于岗位价值)

反求诸己2、关键人才估值评价表(60分以上合格、80分以上优秀)

3.2、品牌与来源:人才渠道在哪里

难点问题:我们面对的现状及三大关注点

七大操盘点:从业务视角来看,招聘即营销

九大渠道:九大常规人才引进渠道

员工心声:90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢?

雇主品牌建设,要做,更要会说(本质上就是品牌营销思维)

一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

反求诸己3:雇主品牌诊断与突破(8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格)

案例A:2个月、200人的缺口,如何动态多元化处理?

4B模型:人才供应链建设(供给)的四维渠道

案例B:你情我不愿,如何开展人才交流?

四种常见的人才调动方式

图表:内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统

第四篇、战略性的人才培养:如何让我需要的人才快速成长(三段论与极端加速法)

布局:人才培养的“三段”式设计(当下加速、极端更为重要)

4.1、一段痛点:常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例:**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper)

4.2、二段、加速化培养,精英战场

加速化培养的策略:四句箴言

A、传帮带:口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

工具:员工能力提升的“铁三角”

4.3、三段、极端加速法:让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考:扶上马、送一程

极端加速法的后段思考:学中干、干中学

反求诸己5、培养规划模板:思考我所在业务单元

第五篇、战略性的人才激励:立足现在、放眼未来地打造激励系统

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

5.1、立足现在,提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配:人才战略中的资源分配问题

立足现在B、发展通道的设计问题

通道做宽:常见的双通道思路

通道做细:宽带薪酬与职务序列

通道做快:能力 资源 持续

通道做活:让岗位变活、灵活切换

四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

6.2、放眼未来,绑定人才忠诚度

案例A:关键人才人才激活与保留

图表:A公司面向未来的组织激励策略(建议)

放眼未来A:打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业(大平台、小前端、富生态)

反求诸己6:我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

延伸--人力资源的未来八大推理

C、三天两晚方案班(深度研讨,根据需求备选)

《人才战略:打造助推业绩的人才管理体系》

一个定位、六个系统、多次反求诸己

◆ 课程收益:

主线掌握:围绕“一个定位、六个系统”,从一把手、执行官及管理团队角度探讨中小企业人才管理的一揽子解决思路,如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略;在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法,导师带动研讨、案例及痛点分析,提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

支线掌握:30个以上的人才管理工具,50个以上的企业管理案例,以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

辅线收益:与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量中小企业咨询经验的导师对话,深度分析痛点问题;与不同类型企业学员研讨对话,反思自我、集思广益。

课程框架:

1、痛点问题聚焦:我们面对的人才管理逻辑与十二大痛点

2、人才标准问题:我们要选择、使用什么样的人

3、人才来源问题:我们要找到人,人从哪里来

4、人才培养问题:如何让我需要的人才快速成长

5、梯队建设问题:打造面向未来的人才队伍

6、人才激励与保留:立足现在、放眼未来地打造激励系统

7、因时而异的打法:业务发展不同阶段的人才管理思路

课程时间:三天两晚,学习 研讨

课程纲要:

**章、痛点问题聚焦:我们的人才管理逻辑与十二大痛点

开篇案例:某中小企业面对的挑战

开篇问题、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景:三个人才问题与现实性思考

中小企业案例中的人才管理基本逻辑

参考:人才管理的基本过程(TTSC价值链)

反求诸己:中国企业人才管理十二大典型问题

第二章、人才标准问题:我们要选择、使用什么样的人?

关于人才标准的观点,哪一个你觉得是正确的

2.1、一票否决:建立老板自己的人才标准

人才衰减字塔:你有哪些“一票否决标准?

2.2、来去有踪:人才来去的三、四点(一个人为什么加入你的公司)

分析:人才来去的三、四点原因(为什么来、为什么走)

2.3、四个方向:人才价值判断的整体方向

方向1、使用前价值看背调,使用后价值看绩效

方向2、社招看能力,校招看学历

方向3、过去看业绩,未来看潜力(绩优股与潜力股该怎么选?)

案例:你此刻的人才选择是什么?

方向4、战时用才,常时用德

2.4、六个维度:人才面试时的标准

操盘建议:从“制式化”到“个性化 场景化”

除此之外:面试环节中的“雁过拔毛”策略

2.5、关键人才标准(我们公司有哪些些关键人才)

分析:关键人才(存在于关键岗位中)

2.6、“德不配位”的标准及处理方式

“德不配位”的三种表现与处理建议

案例:关键人才管理案例及策略

第三章、人才来源问题:我们要找到人,人从哪里来?

中小企业面对的现状及三大关注点(人才意向及工信部分析)

3.1、雇主品牌问题(你愿不愿意来)

案例:东莞某企业“龙椅”事件

案例:飞鸟尽、良弓藏:广州某公司老板一块钱打发高管事件

案例:企业雇主品牌的窗口:员工要“猝死”

员工心声:90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢?

雇主品牌建设,要做,更要会说(本质上就是品牌营销思维)

一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

千万不要走偏了:绍兴某公司搞选妃式招聘

雇主品牌诊断与突破(8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格)

3.2、渠道在哪里(狭义:你从哪里来)

竞争对手就是我的人才池:福建某小型服装制造企业

参考:九大常规人才引进渠道

三个角度考虑中高级人才来源

三个角度考虑初级人才来源

乡党招聘:郑州富士康的案例

校园代理人:学校里的乡党

几类创新型人才引进渠道

3.3、渠道在哪里(广义:你从哪里来)

案例:2个月、200人的缺口,如何动态多元化处理?

案例:你情我不愿,如何开展人才交流?

图表:内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

反求诸己、思考我公司的人才供给系统

3.4、看护成本问题(你会不会走)

两个场景看待“看护成本”

“看护成本”及其使用策略

养人是很贵的(成本、压力与营收的影响)

内外平衡——某企业负责人遇到的问题

对骄傲自负型人才:用“广深高速”提高绩效期望值

延伸:当下的思考——规避人工成本的“四大恶仁”

延伸:企业降本增效的十二大策略(我当下需要重点关注哪些?)

第四章、人才培养问题:如何让我需要的人才快速成长?

培养的“三段”式设计(当下加速、极端更为重要)

3.1、一段痛点:常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

案例:**正确的辅导提升员工

工具——员工能力提升的铁三角(Piper)

反求诸己:我的人才赋能计划

老板或业务骨干“倒不出来”怎么办:管理者都需要掌握的“教学四步法”

具:管理者都需要掌握的“教学四步法”

对人才培养速度的思考

3.2、二段、加速化培养,精英战场

加速化培养的策略:四句箴言

A、传帮带:口诀——再一再二不再三

B、任务锻炼、适合的锻炼点

师带徒的激励系统设计

3.3、三段、极端加速法:让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考:扶上马、送一程

极端加速法的后段思考:学中干、干中学

第五章、梯队建设:打造面向未来的人才队伍

5.1、梯队建设的“养猪论”及操盘框架

案例:“归化球员”之惑

整体逻辑:人才梯队建设的“养猪论”

5.2、人才梯队建设之:入库策略

后备人才梯队建设——比例

入库的评价框架:过去、现在与将来

5.3、人才梯队建设之:在库培养

策略1:级差与时差的设计(职级高低)

策略2:级差与时差的设计(专业水平)

5.4、人才梯队建设之:出库的评价与发展

他山之石:某公司梯队建设从入库到任命的整个过程

风险--人才梯队建设的五大陷阱

反求诸己、思考我的业务单元的梯队建设系统

第六章、人才激励与保留:立足现在、放眼未来地打造激励系统

6.1、立足现在,提高人才的满意度

立足现在A、多样性——总报酬模型

有限资源的分配:人才战略中的资源分配问题

立足现在B、发展通道的设计问题

通道做宽:常见的双通道思路

通道做细:宽带薪酬与职务序列

通道做快:能力 资源 持续

通道做活:让岗位变活、灵活切换

四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

什么是留人的终极奥秘?

“多种树”的逻辑及行为举例

6.2、放眼未来,绑定人才忠诚度

放眼未来A:打造组织的人才绑定

组织进化——鼓励员工内部或外部创业(大平台、小前端、富生态)

案例B:浙江某餐饮企业案例

案例B:某互联网IP企业案例

放眼未来B:“人才备份”打造策略

反求诸己:思考我司的短期激励与长期的绑定策略

延伸1、诡道心法:应对实在不想留住的员工(有道义或雇主品牌风险)

延伸2、新生代员工的十二大创新管理方式

共勉:“首席人才官”的八项用人关注点

第七章、因时而异的打法:业务发展不同阶段的人才管理思路

案例:湖南某餐饮企业案例

思考:人才管理的四种阶段性操盘策略(因地制宜、灵活应用)

建议1、初创型企业人才管理建议

建议2、快速发展的技术驱动型企业人才管理建议

建议3、快速发展的规模驱动型企业人才管理建议

建议4、不确定阶段的企业人才管理建议

案例:为何学海底捞效果不好?

整体建议:人才管理的四种阶段性策略(可因地制宜排列组合)

共勉:“首席人才官”的八项用人关注点

这个时代,是领袖驱动的时代,你的成长,就是企业的成长。

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