【培训课时】：1天 / 6小时
【培训老师】：邓斌老师
【课程大纲】：
一、组织本质：“协作体系”
任正非：为什么需要组织？
什么是组织？
巴纳德对组织管理理论的贡献
组织要活下来，存在3点必要条件和2点充分条件
警惕：组织一旦形成，将超越个体意志独立存在
案例解析：太平天国天京事变
案例解析：华为公司**高管理层
正式组织 vs 非正式组织
探讨：是否应该鼓励员工把公司当成家？
组织管理的两个抓手：组织行为、组织结构
二、组织行为：组织的“软件”
组织行为：组织管理的挑战之处
组织中有三种“人”
组织行为学的逻辑：个体、群体、组织
三、组织结构：组织的“硬件”
组织结构：组织内的自我约定关系
组织结构的重要性：金刚石 vs 石墨
战略 vs 组织结构：谁决定谁？
《华为公司基本法》明确给出华为的选择
常见的组织结构
组织结构的两种底层逻辑
以纵向控制为主的设计思路：流程与规则
以横向沟通为主的设计思路：自由与责任
华为Huawei向左，网飞Netflix向右
“自由与责任”组织行得通的四个条件
组织结构调整的注意事项
詹姆斯·马奇：没有**组织结构，满意取代**优
组织结构的局限性
四、全景案例：华为30年成长之路
企业的经营管理具体是什么？
从企业生命周期角度看华为30年成长之路
华为产品定位期1987-1994年
产品定位期的特征
直线式组织结构
华为的起步：代理香港鸿年公司用户级交换机
C&C08交换机：华为商业帝国的产品基石
C&C08三大贡献
任正非：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
华为产品定位期的管理手段
华为市场复制期1994-1998年
市场复制期的特征期
职能型组织结构
华为组织结构（1998年之前的组织结构）
在跑马圈地的同时，注意把能力建立在组织之上
组织的“强夯机”
组织能力建设：从报时人到造钟师
华为关键事件启示：起草《华为公司基本法》
华为关键事件启示：市场部集体大辞职
华为在组织建设上形成“四能”机制
华为管理规范期1998-2011年
管理规范期的特征
事业部制组织结构
华为为什么不采用事业部制组织结构
华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
华为组织结构（1998-2004年）
华为组织结构（2004-2011年）
华为现有的组织体系，主要得益于管理规范期的10余年建设
华为组织变革起点：IBM的大象为何跳起轻盈舞步？
任正非：坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
华为管理变革常态化的“元制度”（meta-routines）
华为如何为管理变革护航？
华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
经过一系列的管理规范，华为走到另外一个极端
华为生态联动期2011年-至今
“云-管-端”业务协同战略决定结构改变
生态联动期的特征
流程型组织结构
流程型组织：管理权与指挥权双向指挥
华为观点：流程主导，组织从属
华为变革的逻辑：流程 ➜ 组织 ➜ IT
拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
美军组织结构：军政和军令
让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争”
“机关的要求既要听，也不能全听！”
华为组织结构（2011-2014年）
2011年华为组织结构设计有什么问题？
华为组织结构（2014-2017年）
华为组织结构（2018年）
华为组织结构（2019年）
华为组织结构（2020年）
华为近10年组织结构演进的三条主线
关于组织激活：华为的实践
组织的三大黑洞
任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散结构
任正非：华为长期推行的管理结构就是耗散结构
组织结构的柔性改进四个关键点
重塑队伍的灵魂和血性
任正非：从全世界招300名天才少年，激活我们的队伍
加大对1%人才的引入
自2016年起，大力提倡炸开华为人才金字塔
五、华为组织变革小结
华为组织变革之路：持续成长30载
组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要
华为“中央与地方”权力迁移脉络
华为成长启示：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
PCME模型：把握规律，把企业从一个阶段带向新的阶段
任正非：没有成功，只有成长
