聚焦一. 传统绩效评估存在的误区
n 录像案例:中美XXX制药公司的一次失败绩效评估面谈.
l 小组活动: 讨论XXX制药公司绩效案例
1. 找出(案例中)经理在绩效评估中的失职行为.
2. 为何单一绩效考评无法发展绩效?
3. 员工与管理层的绩效特点各是什么?
4. 部属绩效发展的决定因素是什么?
5. 为何没有绩效管理的评估没有价值?
6. 反思本人在绩效管理工作的表现
l 大组交流.
聚焦二. 企业绩效管理与绩效管理系统
导入: 什么是绩效? 员工和管理者的绩效有何区别?
年末绩效评估应该有惊喜吗?
绩效是考评出来的吗? 是什么创造了绩效?
为何上下级应是绩效伙伴关系?
为了”发展”而考评的新理念巅复了什么?
1. 企业绩效管理系统的概念
1). 企业绩效管理系统的组成要素
a. 设定目标.
b. 绩效辅导.
c. 年末绩效评估
d. 发展目标
2). 绩效管理系统的基本理念.
经典案例:麦肯西在华绩效管理项目案例剖析
2. 经理人绩效管理的职责.
1). 经理人是绩效管理的**责任者
2). 经理人必备的绩效管理理念.
3). 经理人应履行绩效管理的6项职责.
a. 设定部属绩效目标.
b. 跟踪部属绩效.
c. 反缋部属绩效.
d. 开展部属绩效辅导.
e. 做好年末绩效评估及评估面谈.
f. 制定绩效发展规划
经典案例: KBL公司经理人绩效管理案例剖析
聚焦三. 经理人与“目标设定”子系统
经典案例: IBM公司目设定的5项原则
1. 绩效目标设定的部属心态管理
2.部属绩效目标设定必须的工作:
1) 设定绩效KPI目标. 工作目标. 能力目标. 态度目标..
2) 制定考核量化标准 (数量. 质量. 时间. 成本四方面设定)
3) 设定考核项目权重. (权重设定的准则)
4) 目标分解. 下达目标.
a. 根据岗位职责下达.
b. 运用目标管理SMART准则下达.
3. 做好部属目标面谈
1). 遵循OB (动机) 期望理论 :
2). 目标面谈10步骤, (确保目标值,目标责任双落地)
4. 运用目标SMART准则将目标展开为计划.
案例讨论: 中美XXX制药公司权重设定的原则
技能演练: 目标设定相关技能练习.
聚焦四. 经理人与“绩效辅导”子系统
1. 经理人必须是一位教练
2. 经理人绩效辅导的新理念
2. 开展绩效辅导的BEST准则
3. 如何制定部属”绩效辅导计划”
案例剖析: XXX辅导计划的特点.
4. 实施绩效辅导的技能
1) 部属负向绩效辅导面谈6步骤
2) 部属正向绩效辅导面谈5步骤
3) 部属绩效”反绩”的技能.
4) “引导”部属的技能.
5) “激励”部属的技能.
5. 掌握解决问题8步骤技能, 扫除绩效障碍.
经典案例:(惠甫) 绩效管理的37项工作.
聚焦五. 经理人与”年末绩效评估”子系统
1. 企业年末绩效考评存在的误区.
l 案例讨论: F公司年终奖金发放案例.
2. 不同岗位绩效特点及评估切入点.
a工人岗位绩效特点及评估切入点.
b职能岗位绩效特点及评估切入点.
c经理人职位绩效特点及评估切入点.
3. 不同岗位绩效特点及考核切入点.
录像案例: GB公司员工绩效的特点
3. 年末绩效评估的新理念
4. 年末绩效评估二大系统: 发展系统. 奖酬系统.
5. 年末绩效评估的方法与工具. (定性与定量)
6. 年末绩效考核表的设计.
案例剖折: (SE)客户服务经理年末绩效考核表及考核方法
7. 经理人必须做好年终绩效评估面谈
a年终绩效面谈准备阶段
b年终绩效面谈实施阶段:
c年终绩效面谈汇总阶段:
8. 绩效评估二大系统: 发展系统与奖酬系统
a. 遵循OB公评理论 : 绝对公平与相对公平.
b. 运用评估结果, 实施奖励或惩罚.
录像演示:(中美XXX制药公司) 一次成功的年末绩效评估面谈.
n 分组演练: 年末绩效评估面谈的11步骤
聚焦六. 经理人与”发展目标”子系统
1. 制定 (明年) 员工工作发展目标
2. 制定 (明年) 员工个人发展目标
3. 履行好员工职业发展管理的职责.
经典案例:上海XX员工发展案例剖析
总结
""