主讲老师:何边  中科院心理研究所 管理心理学博士研究生、 日本MTP认证讲师  

课程受众: 高中基层管理人员、储备干部

课程时间:6天(6小时/天),分三次完成,每次2天,中间可以加辅导

授课方式:案例讨论 角色扮演 视频学习 问题解答 精彩点评 实用工具 落地跟踪

课程特色:课前调研 课中训练 课后辅导,使培训真正落地企业困惑:

1. 有些业务骨干提拔上来的干部,只会自己干,不会带领下属干

2. 有些老员工提拔上来的,忠诚度虽高,但对管理缺乏基本概念

3. 有些矮子里选大个提拔上来的,有心无力

4. 有些中层干部自己拼命干,下属没事干

5. 有些中层干部整天忙、盲、茫

6. 有些管理干部整天讨好下属

7. 有些管理干部只知道用制度压人

8. 有些中层干部即便掌握一些管理知识,也只是点的,面的,而不是系统的

各部门经理、主管从来都是组织的中坚力量,是组织目标的具体执行者,在组织中起着承上启下的作用,尤其是当组织规模逐渐扩大或停滞不前时,都需要快速提升管理人员的管理能力,让他们成为组织的核心骨干,以带动整个团队的成长。

而现实工作中,管理人员多数没有经过专业的管理技能训练,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给组织带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握,通常也是点的,缺乏系统的管理知识架构,管理团队的水平低下已经成为很多组织发展的瓶颈,导致组织虽有很好的战略,却很难实现。

课程背景:

MTP(Management Training Program)中高层管理技能培训教程,源于美国二战时期,战事紧逼,分秒必争,美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程,目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。

二战结束后,美军接手日本立川基地,用该课程培训日籍主管,引起日本企业界高度重视,日本当时一片废墟,亟待重建,在日本政府的建议下,松下、日立、索尼广泛使用这个课程,对日本的战后复苏起着非常重要的作用。自1950年至今已进行13次优化改版。后来传到台湾,进入中国。

术业有专攻,何边老师致力于中高层管理团队的培训已达十五年之久,培训过几百家的企业,包括国企、民企、外企等等,对各种性质、各种规模企业的中高层团队有着丰富的培训经验,同时何边老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上,联系中国企业现状,结合了德鲁克管理精髓、教练技术、顾问技术、后现代心理学、NLP、九型人格等现代高效的管理思想,对课程做了进一步的优化和完善,形成8天版的MTP系列课程(可浓缩成6天)。美的集团、中国航天、深圳地铁等企业重复采购何边老师的课程达八年以上 。

何边老师的MTP系列课程目前已成为在国内企业界享受良好口碑的经典课程 。

课程架构:

本课程主要从以下四个方面入手来提升管理者的综合能力。**,对管理者定位,知道优秀的管理者是什么样子,在管理中应扮演的角色是什么;第二,心态的调整,在管理中应该有什么样的意识和心态;第三,掌握的管理技能,学会如何管理团队、实现团队目标的方法;第四,从管理到领导的提升,如何拥有权力之外的影响力。MTP课程架构图

差异化优势:

普通的管理课程

何边的管理课程

调研方面

仅采用问卷调研,或仅听HR的表述,或不调研

采取两个步骤(先问卷调研,后电话访谈),三个层次的调研(企业领导,企业HR,参训学员代表),全方位摸

准客户需求。

内容方面

只给零散的方法,或者只谈理论

既有实用技能方法,也有背后的原理,让学员知其然也知其所以然。

讲授方面

直接讲道理给学员,填鸭式,被动接受

更多地是启发式,教练式,来引导学员自己思考,反思,**后老师提炼概

括,学员主动学习,印象深刻。

案例方面

用多年周知的案例,或古代故事,有些脱离现实

全部用目前企业中常见的问题做案例,让学员如身临其境,有利于课后在企业中解决类似问题。

培训焦点

只讲行为方式,忽视思维方式的引导

不仅讲实用方法,重点培养学员的正确的思维方式,这样让学员学到“根”

点评方面

只点评学员行为方面的问题,让学员只看到自己的缺点,而没看到盲点。

老师运用教练技术的精髓对学员的发言和表现做点评,句句到位,直指人心,让学员看到自己的盲点,让学员看到自己一贯以来的模式是否有问题,这样让学员受益终生。

课后支持

只对课程现场做反馈调查。

课后给企业做综合评价和建议,并支持企业做培训后的行动改善计划,让培训真正落地,将知识转化为绩效。

课程收获:

1. 了解到优秀管理者应该是什么样的,对照标准找差距

2. 在心理上,真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

3. 掌握系统思考能力,对部门工作懂得如何策划铺排,有条不紊地开展

4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

5. 学会组织管理、团队建设,合理利用本部门的人力资源,优化配置

6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力,从而提高团队整体效率

7. 提高培育员工的能力,让团队人尽其才,物尽其用,充分发挥团队资源

8. 提升激励员工的能力,让员工和管理者一起动起来,打造自动自发的团队

9. 提升个人的领导力,拥有权力之外的影响力,激发团队,支持公司实现整体目标

课程大纲:

模块一  优秀管理者的素质模型和角色认知(第1天)

**天  解读管理、优秀管理者素质模型和角色认知---帮你实现向优秀管理的转变

**节 心态定向--启发学员摆正心态,**大限度吸收课程内容,有意识聚焦解决实际问题

1. 达克效应—学会谦虚

2. 约哈里窗—发现盲点

3. 艾宾浩斯曲线—掌握抗遗忘方法

4. 学习效果金字塔—如何让培训成果**大化

第二节 优秀管理者的素质模型---给学员树立优秀管理者的标杆,对照自己,找出差距

1. 小组讨论:人们心目中理想的上司和下属是什么样的?

2. 优秀管理者的素质模型

3. 领导力的道和术之间的关系:以道御术、内圣外王

4. 领导魅力与领导能力提升的方法

5. 小组讨论:什么样的管理者才是称职的

6. 管理者的称职标准:彼得原理

7. 能力和意愿之间的相互影响

8. 过程差不多和结果差很多的关系

第三节 优秀管理者的角色认知---帮学员实现正确的角色定位

1. 现场测试:你是否具备管理者应有的角色意识

2. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

1) 角色意识的转变

2) 行为习惯的转变

3) 工作焦点的转变

4) 能力结构的转变

5) 职责范围的转变

3. 案例讨论:优秀管理者的正确角色与错位角色

4. 五级领导人的特征

5. 案例分享:管理者的新理念--仆人式领导

6. 中层管理者在组织中所处的位置和应起的作用

第四节 管理能力的全面扫描—帮学员诊断自己管理能力的薄弱点及提升方向

体验式游戏---在模拟的管理全过程中,帮学员全面诊断、检视管理者的常见问题,让管理者清晰自己在管理过程中的角色、责任和任务。其中诊断和提升的方面有:

1. 如何与上司获取明确的目标和要求

2. 如何向下属有效地下达指令,确保团队任务清晰

3. 如何考虑完成任务的**方案,带领团队**低成本实现组织目标

4. 如何指挥分工和合理安排工作

5. 如何在执行过程中发现问题,并及时解决问题

6. 如何总结任务完成情况,并向上司清晰汇报

7. 各层管理者在组织中所处的位置和应起的作用

模块二  管理者应该具备的基本意识和心态(第2天)

第二天优秀管理者的应具备的基本意识和心态---帮你实现管理者的心态定位

**节 优秀管理者应具备的基本意识

1. 管理、管理的对象及目的

2. 管理的三个原则

3. 管理者的五个立场

4. 管理中理性和感性的问题

5. 理性:掌握科学方法的六步骤

6. 感性:情感世界自有其理

第二节 优秀管理者应具备的八个心态

一、正面积极:面对困难,绝不抱怨,迎接挑战

1. 何谓正面积极

2. 正面积极对企业/管理者/员工的价值

3. 经验介绍:世界500强企业对管理者心态的八个要求

4. 积极情绪的来源:先天or后天?

5. 情绪ABC理论 / 情绪ABCDE理论

6. 小组练习:正面逻辑与负面逻辑

7. 情绪管理的方法:6秒钟情商

8. 案例分析:员工A和员工B的区别

9. 视频学习:如何面对挫折,积极乐观

二、主动负责:不要表面上负责,要对团队结果负责

1. 小组讨论:新员工入职后三种情况的责任划分

2. 如何区分:表现负责任 OR 真正负责任

3. 案例讨论:什么是100%负责任?

4. 为过程负责 & 为结果负责

5. 案例学习:真正的负责任就是聚焦目标,让有效事情发生

三、爱岗敬业:敬业是职场人的**要素,也是个人品牌的**要素

1. 讨论:如果从事的不是自己喜欢的工作该怎么办?

2. 爱一行,干一行 OR 干一行,爱一行?

3. 用心工作:凡事做到超出期望

4. 用脑工作: 能一次做好的,不用多次

5. 案例分析:全力以赴 OR 全力应付OR 全心以赴

6. 经典再现:不折不扣执行命令---把信送给加西亚

四、合作共赢:你能和多少人合作,和什么样的人合作,决定了你的成就有多大

1. 游戏体验:你赢我赢

2. 人际关系哲学中的六种情况

3. 讨论:寻找共赢的交叉点

4. 团队中如何创造共赢的氛围

5. 共赢的情感账户

6. 视频欣赏:个人英雄与团队精神

五、空杯学习:学历不等于学习力,社会上考验的是学习力

1. 进入职场,是真正学习的开始

2. 学历 or 学习力

3. 学习从来不晚

4. 开放、坦诚、空杯心态

5. 学习无处不在---四随的学习方式

6. 自我学习—向内学习

六、信任欣赏:学会信任与欣赏,能快速提升个人魅力

1. 信任是建立良好关系的基础

2. 体验式游戏:在“风中劲草”中感受信任与被信任

3. 欣赏是**经济**有效的激励方式

4. 现场演练:欣赏需要洞察力

5. 欣赏的三要素

七、意愿方法:有意愿才能有方法

1. 体验游戏:完成一项任务,你能想出多少种方法?

2. 意愿百分百,方法无穷大

3. 为成功找方法,不为失败找理由

八、感恩付出:感恩一切,并愿意为之付出

1. 常怀感恩心态令人生幸福

2. 常怀感恩心态令贵人相助

现场体验:感恩企业,感恩曾支持你的人

模块三  管理者应掌握的管理技能(第3～6天)

第三---六天:管理者应具备的管理技能—掌握高效工作方法,实现目标

**节 目标管理—帮你学会聚焦目标,以终为始的高效习惯

1. 何谓目标

2. 目的、目标、计划的区别

3. 目标管理的意义

4. 科学管理之父泰勒的著名实验

5. 心理学家梅奥的著名实验

6. 现代管理学之父德鲁克的目标管理

7. 目标管理,不是管理目标,而是管理从目标到结果的全过程

8. 制定目标的步骤

9. 目标的SWOT分析

10. 目标管理SMART原则

11. 目标量化的五个方法

12. 目标交代的五句话

13. 实际问题解决:学员在实际工作中此方面所遇到问题的现场互动与解答

第二节  计划管理--帮你学会基于目标制定正确行动计划,合理利用时间的方法

一、 对计划的理解

1. 何谓计划

2. PDCA管理循环

3. 做计划的必要性

4. 计划的责任人是管理者

5. 计划的种类

二、 计划的拟定方法

1. 从目标到计划的五步骤

2. 计划是否可实施—计划分析的四角度

3. 目标计划管理跟踪工具---甘特图的应用

4. 计划落实的5W2H方法

5. 制定计划的九点注意事项

6. 时间浪费的十种现象

7. 高效时间管理的10个方法

第三节 指挥团队,分配工作---学会量才适岗、优势互补的组织能力

一、 何谓团队/组织

1. 优秀团队的特征

2. 团队与集体的区别

3. 团队中的角色分配

4. 组织的四个层次

二、 管理幅度的确定与扩大

1. 控制幅度的三个决定因素

2. 管理者应不断扩大控制幅度

3. 扩大控制幅度的五个方法

三、 职务交代的要领

1. 案例分析:向下属安排工作的四种常见错误?

2. 团队内如何做到人岗相配,优势互补,人力资源**大化

3. 交代工作的四个原则

4. 交付任务清晰的工具--- 5W2H

5. 交付过程中的“教练式启发”

四、 指挥系统的统一

1. 案例分析:这样的指令错在哪?

2. 职务清晰的四个要素

3. 常规状况下指挥系统的规则

4. 超常状况下指挥系统的调整

5. 适应环境变化的原则:指挥系统的统一 & 超越现有组织的灵活

第四节 适当授权、挑战下属---学会逐级授权,还事于民,站高一线

1. 案例分析:洪主管为何不满?

2. 人天性中希望自主支配

3. 授权中的三等价原则

4. 权限获得的八步骤

5. 授权在三个层面的好处

6. 授权对象的选择方法

7. 授权时的五点注意事项

8. 授权的区分:必须授权、可以授权、不能授权的工作

9. 授权者的责任/被授权者的责任

10. 案例讨论:授权中常见的常见误区

11. 有效授权的七个层次

第五节 培育下属---学会培养下属技能,做到不仅自己干得好,下属也会干得好

一、培养下属是管理者的责任

1. 培育对企业/管理者/下属的意义

2. 管理者与下属达成共识的培育时机

3. 培育下属的责任分配

4. 培育的内容:ASKH

5. 培育流程的十一个步骤

6. 学习的真正含义

7. 辅助学习的七个原则

8. 培育下属的机会和方法汇总

9. 培育计划的制定

二、 新员工的正确的起步

1. 新进员工培育的重要性

2. **初印象对人的影响之重大

3. 迎接新员工的七个步骤

三、 日常的指导(OJT)

1. OJT是指工作中的指导

2. 岗位指导五步骤

3. 实施OJT的四个着眼点

4. 管理者的示范的重要性

5. 案例分析:别人更愿意相信你说的还是你做的?

6. 培育下属的手段之一---批评的三点注意事项

7. 培育下属的手段之二---表扬的三点注意事项

8. OJT的优点与不足

四、 自我启发(SD)

1. 案例分析:难以晋升的郭太源

2. 下属自我成长的七个障碍点

3. 下属想自我成长的八个时机

4. 创造启发下属自我成长的环境

5. 管理者也要自我成长

第六节 激励下属---教你学会让员工从“要我干”到“我要干”

1. 何谓激励

2. 激励的原理:刺激—需求—行动

3. 有意识刺激与无意识刺激

4. 正面刺激与负面刺激

5. 基于个体需求不同,施以不同的刺激

6. 人的十一种需求

7. 激励理论:需求的五层次理论、XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论

8. 了解下属需求的四个机会

9. 在有限前提下,尽力满足下属需求

10. 人的两类需求:原有需求及诱发需求

11. 唤起下属需求的三个注意事项

12. 激励中的常见误区

13. 工作中激励的十种方式

14. 激励的菜谱:哪些是管理者可直接动用的激励方法

15. 案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

第七节 执行—学会如何让下属遵守规则、说到做到

1. 如何在团队创造执行的文化

2. 案例分析:为什么制度没变,人没变,绩效却变了

3. 向榜样学习:500强企业为何具有高执行力

4. 执行的**关键关节—基准的制定

5. 高执行力习惯的养成

第八节 控制—教你学会如何对照基准,发现问题,及时纠偏,实现目标

1. 什么是控制

2. 控制的对象

3. 控制三环节(事前、事中、事后)的方法

4. 控制的首要任务:管理者要预测问题

5. 控制中的墨菲定律和海因里西法则

6. 控制的**步:掌握事实的报告

7. 案例分析:控制过当与控制不足

8. 案例分析:办公用品的缴回

9. 控制的跟踪工具——甘特图

10. 执行控制持续改变工具——PDCA循环

11. 让下属自我控制的五个要点

第九节沟通---掌握沟通的智慧和技巧,让团队减少内耗,协同一致完成目标认识沟通

一、认识沟通

1. 何谓沟通

2. 沟通运用的三种情况

3. 良好沟通对企业/管理者/下属的价值

4. 案例分析:沟通中的常见误区

5. 沟通中的感性和理性的处理方法

6. 影响沟通的三个要素

7. 评价沟通效果的五个标准

8. 有效沟通的六个步骤

9. 有效沟通的六个渠道

10. 案例讨论:人们喜欢和讨厌的沟通方式

二、有效沟通应具备的四大心态

1. 沟通应具备的心态之一---聚焦目标、客观中立

2. 沟通应具备的心态之二---真诚积极、主动负责

3. 沟通应具备的心态之三---尊重平等、换位思考

4. 沟通应具备的心态之四---信任欣赏、开放共赢

三、有效沟通需了解的十点人性

1. 人都希望被肯定和赞同

案例练习:人们检查工作时的盲点

2. 人都希望被认为出发点是好的

案例练习:如何让人们放下情绪,调整行为?

3. 人性的五层次:人喜欢高层次欣赏,接受低层次批评

案例练习:如何嘉许员工,让员工更努力?如何批评员工,员工会愿意改正?

4. 人都希望对方和自己同频道

    案例练习:兴奋的下属与理性的上司

5. 共同点越多,感觉关系越近

案例练习:如何快速与他人拉近距离?

6. 情感账户:人和人之间存在情感账户

案例练习:如何在紧急求助时,能够得到别人的支持?

7. 人类采取行动的两大动力:追求快乐和逃避痛苦

案例练习:如何让别人快速做决定?

8. 五步抗拒消除法  

案例练习:如何让拒绝你的人变得同意你?

9. 性格不同,喜欢的沟通方式不同

案例练习:不同性格的人,**喜欢和**讨厌的沟通穴位点是什么?

10. 教练心法

案例练习:如何让人从根本上认识到自己的问题

答疑解惑:从十个案例中,体会沟通中的人性智慧,学员练习,老师点评

四、有效沟通需掌握的十个方法

1. 沟通前先做准备 案例练习:准备的5W2H法

2. 创造良好氛围  案例练习:创造氛围的时间线法

3. 有效倾听: 案例练习:听的三层次

4. 复述确认:案例练习:复述的三层次

5. 教练技术的问法之一  案例练习:开放式发问、封闭式发问

6. 教练技术的问法之二  案例练习:未来性问题、发展性问题

7. 有效表达I-message  案例练习:同样一句话,换下说法,如此不同

8. 有效表达的结论与内容  案例练习:如何能清晰地向上司汇报工作?

9. 探秘术  案例练习:如何挖到问题根源?如何了解一种技能的精髓?

10. 达成共识及行动安排 案例练习:沟通后的再确认及行动计划

答疑解惑:十个主题沟通练习总结,让学员掌握沟通方法

第十节协调—学会如何在面对冲突时,善于协调关系,找到共赢解决方案

一、 协调的要点

1. 协调的必要性

1. 案例分析:维修部和生产部的纠纷

2. **的协调时机:事前协调

二、 协调的对话方法

1. 协调的四个心理准备

2. 能让对方产生好感的三个方法

3. 仔细听出对方想法的四个要点

4. 争取对方赞同的三个步骤

5. 双方有分歧时的五个注意事项

三、 公司上下级、平行部门的沟通与协调

1. 与上级沟通的五个要领

2. 与下属沟通的四个要点

3. 跨部门沟通与协调的障碍分析及解决策略

4. 案例讨论:企业中常见的主管与下属冲突问题的解决

----------------------------------以上为6天课程内容--------------------------

模块四  管理者领导力提升(课时2天)

第七～八天 管理者领导力提升-让管理者提升领导艺术,拥有权力之外的影响力

**节 领导力的发展研究

1. 美国管理学家对领导力的观点

2. 日本产业训练协会对领导力的观点

3. 以脑科学为基础,提升对新生代员工的领导力

4. 领导力之道 & 领导力之术

5. 领导与管理的五大区别

6. 领导的软权力与硬权利

第二节 领导力提升训练

1. 提升个人影响力的九个方面

2. 领导的四种类型

3. 情境领导:针对不同任务、不同员工的状况,调整领导风格

4. 仆人式领导的精髓

5. 九型人格与领导力:针对不同性格的员工,调整领导风格

6. 教练型领导的核心:“人”的问题解决了,才能从根本上解决“事”的问题

教练技术的四个步骤

1) 厘清目标:先帮助被教练者厘清目标是什么

2) 反应真相:基于目标,让被教练者看到是什么障碍着目标的实现

3) 迁善心态:让被教练者具备对实现目标有支持的心态

4) 行动计划:帮助被教练者在心态迁善后,制定具体的实施计划

案例分析:管理者运用教练技术如何解决常见问题

7. 案例分享:针对四种员工做领导风格的调整

8. 视频分析:从一段视频感悟,何为领导的魅力

(注:此部分内容另需2天时间,如客户订制6天课程,老师将根据情况,把此部分内容丰富到6天的内容里)

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附一:落地辅导方案

一、课前准备

1. 课前,老师提供《课前调研问卷》及电话调研

2. 提供《学员综合/特定能力测试表》,摸清学员综合能力水平

3. 课前参训人员领导与学员的《定向对话术》,让学员带着问题进课堂

4. 根据调研和测评结果,设计个性化方案

二、课上学习

1. 授课形式:案例体验 录像观赏 角色扮演 提问互动 分组讨论 精彩点评

2. 每次培训课程结束前,老师带领学员梳理学习收获和感悟

3. 布置作业:让学员制定《培训后行动改善跟踪表》

三、课后辅导

1. 每期培训结束后(时间另选),或在下期培训开始时,进行一次辅导

1) 回顾上一期课程关键知识点和工具

2) 点评学员作业《培训后行动改善跟踪表》

3) 制作上一期课程的思维导图

4) 利用上一期课程所学的工具方法解决工作中的实际问题(提交解决方案)

5) 针对上一期的培训答疑解惑

2. 整体培训结束后,进行一次综合落地辅导(6小时)。  

具体安排如下:

时间

形式/活动

主题内容

90分钟

  课程复习、回顾要点

头脑风暴

学员分享

老师点评

回顾课程的知识点和工具方法,制作MTP课程的思绪导图

小组内分享;

小组讨论并推荐一人与全体学员分享。

对学员组内、组间分享的内容进行点评,对学员和小组的表现打分;

提炼上次课程的知识点和工具方法。

90分钟

  直面困难,各表观点

提出困惑

群策群力

每个小组成员在小组内提出自己在实际工作中的困惑。每组总结1-2个共性的困惑场景,并详述出来

各小组针对其他小组的困惑,提出应对的解决方案,并逐一展示

90分钟

  汇总提炼、汇报总结

提炼升华

老师点评

根据群策群力征集的方案,形成本组的解决之道,并向全体学员汇报

老师根据小组汇报的内容给出点评意见,并**终给出各组的评价

90分钟

 知行合一、行动改善

行动计划

郑重承诺

启动执行

每位学员根据学习收获,持续制定自己实际可行的《培训后行动改善跟踪表》

向全体学员宣读自己的改善计划

领导表达希望、期待行动收获

注1:上述的计划安排会根据现场的情况做出适当的调整。

注2:辅导的周期及时长,可根据企业需求调整

附二:成果产出

一、课前、课后两次做领导力和管理能力的测试,检测学习后的提升

1. 领导风格的测试

2. 综合管理能力的测试

3. 九型人格的测试

二、100项提升要点的跟踪辅导

1. 给学员列出需要提升的100个关键点,让学员完成作业,并上交到微信群,学员之间互相学习,且老师会做重点点评

2. 举例:沟通课后,会让学员运用新学习的沟通技巧,解决之前沟通有障碍的事情,然后分享自己的体会,发到微信群里

3. 学员的作业可以做成企业内部的案例集,用于未来企业内训

三、课后持续学习

1. 老师会指导学员形成学习小组,如需要可以派教练支持

2. 学习小组,每周开一次组会,互相检视每个人的改善目标是否实现

3. 老师会提供《小组会流程及教练话术》(协助HR继续做课后跟踪)

注:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成**符合企业实际情况的个性化方案。