【课程背景】

IBM在2003年开始采用BLM作为战略制定工具，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。

**对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

华为在2006年引入，经过多年内化和实践，已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，才有了今天华为的成功。

【培训课时】3天2晚 2天1晚 2天1晚

【知识框架】

【课程收益】

1、围绕战略的三大核心主题：战略规划、战略解码与战略执行；以客制化的形式，使用BLM的理论、技术和工具，以企业自身为案例完成战略设计与决策、战略澄清与解码、战略执行与控制。

2、形成有效的战略决策、业务设计，让中高层达成战略共识；澄清战略关键任务，解码战略至绩效管理体系，目标清晰，激励有效；围绕流程组织优化、资源有效配置、核心人才构建、组织文化氛围，实现战略目标达成。

3、理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；

4、掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；

5、掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板；

【课程纲要】

**章 华为引入BLM

1、阻碍企业生存与发展的“三座大山”

2、什么是BLM模型?

3、BLM模型在华为以及其他领先企业的实践

第二章 BLM模型简介

1、为什么IBM和华为都很重视方法论?

2、BLM模型的系统原理

3、为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”?

研讨：企业管理与BLM模型相结合的运用

第三章 BLM模型“战略”部分的训战内容

1、“战略意图”是战略思考的起点

战略意图包括什么内容?

有的企业说自己没有“战略”是真的吗?

2、“市场洞察”决定了战略思考的深度

市场洞察包括哪些内容?

如何实现市场洞察?

研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”

3、把“创新”作为战略思考的焦点

创新包括哪些内容?

企业创新的三种模式?

4、战略思考要归结到“业务设计”中

业务设计包括哪些内容?

研讨：我们的业务设计有哪些要点?

5、“执行”与“战略”的连接点——“关键任务”

第四章 BLM模型的“战略解码”部分的训战内容

o问题：为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？

1、什么是战略解码？

o为什么要做战略解码和PBC

o公司战略解码与设计原则

o如何做战略解码—解码框架

o战略解码做什么

2、公司战略解码

o使命、愿景、目标、战略

o公司战略澄清图

o公司平衡计分卡

o公司年度重点工作

o案例讲解：某企业公司级战略解码

3、一级部门战略解码及PBC制定

l**步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）

l第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析

l第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）

l第四步：输出部门年度KPI指标

l第五步：输出本年度部门重点工作

l第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划

l第七步：部门年度PBC承诺

l第八步：困难与求助

4、二级部门战略解码

5、二级部门到岗位PBC制定

实战演练：战略解码

战略行动：“必胜之战”誓师大会

第五章 BLM模型“执行”部分的训战内容

**节 观念篇

1、“战略”与“执行”哪个重要?

2、为什么战略无法落地?

第二节 BLM模型实战演练二：检审并优化您的组织体系

1、组织体系必须支撑关键任务执行

2、基于关键任务的组织诊断——您企业的组织体系健康吗?

3、现场实战演练：基于关键任务的组织体系优化

第三节 BLM模型实战演练三：打造核心人才供应链

1、基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

2、实战演练：基于关键任务的核心人才供应链打造

3、关键岗位的价值创造、价值评估与价值分配体系

4、实战演练：基于岗位、能力和绩效的关键岗位人才价值评估与激励体系

5、部门管理者如何科学建设基于关键任务的核心人才供应链

第四节 BLM模型实战演练四：营造高绩效文化与氛围

1、何为企业文化，文化如何为战略服务

2、实战演练：企业文化调查、诊断与企业文化建设

3、企业文化大纲、企业文化手册与企业文化的深植。

4、管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

第五章 训战成果

1、完成企业3-5年战略规划与业务设计

2、制定“年度经营计划”

3、完成年度经营计划“关键任务”的“必胜之战”誓师

4、后续模型使用辅导和纠偏

5、年度绩效合约签订及考核标准建立。