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王建华(人力)

基于战略KPI目标的绩效管理

王建华(人力) / 人力资源、组织发展、领导力发展实战讲师

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课程大纲


课程背景:

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造企业的竞争优势势在必行。

如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?

影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程**引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。


课程收益:

● 绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责。

● 掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立,以及目标的有效分解与传递,从公司级目标到部门级目标的有效分解,从部门级目标到员工目标的有效分解。

● 掌握绩效考核的正确操作与技巧,掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进。

● 掌握绩效面谈的方法,如何达成目标一致,如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。

● 掌握提升员工绩效,提升员工能力的方法。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。


培训输出结果:

1. 典型部门-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI

2. 典型岗位-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI

3. 绩效管理制度的框架


课程大纲

**讲:绩效管理之PDCA

一、绩效管理的意义

1. 指明方向

2. 员工价值**大化,高绩效文化

3. 发现问题,解决问题

4. 公司的战略目标落地

二、绩效管理的困惑

1. 绩效考核是鸡肋

2. 科学性与合理性不足

三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知

1. 公司高层

2. 直线部门经理(在绩效管理PDCA各环节的职责)

3. 人力资源部

4. 员工

案例分享:小米绩效管理价值基础与考核导向


第二讲:基于组织战略的关键绩效目标分解与制定

一、公司级的关键绩效目标-BSC

1. 经营结果指标 客户满意度KPI

2. 管理指标KPI

3. 人效指标KPI

示例:知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

工具:任务矩阵法

部门的关键绩效目标=公司目标的分解 部门关键职责的补充

示例:典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标的设定

1. 分解绩效考核指标的工具

方法1:鱼骨图法/RASIC法

方法2:关键成功要素法

2. 员工关键绩效目标的组成

1)关键结果指标

2)关键过程指标-部门重点任务

3. 完整的典型岗位的关键绩效目标

示例:研发技术人员的关键业绩目标KPI

示例:生产主管的关键业绩目标KPI

示例:质量工程师的关键业绩目标KPI

四、KPI目标的有效推进

1. 激励员工对目标的承诺

2. 员工达成绩效结果的模型

1)目标的有效沟通

2)员工达成目标的动力三要素


第三讲:绩效考核实操

一、绩效考核周期

1. 岗位与考核周期

2. 激励效果与考核周期

二、绩效考核内容

1. 业绩KPI考核

2. 行为态度考核

3. 员工自评

范例:一线员工的行为态度考核内容与考核方法

三、企业的三级考核

1. 公司的考核

2. 部门的考核

3. 一线员工的考核

四、绩效目标权重设计

1. 与公司目标的关联性

2. 与岗位关键职责的关联性

五、绩效考核评分方法

1. 比值法

2. 区间法

3. 加减分法

案例:因为评分方法的不合理,导致绩效目标没有达成

六、绩效考评中存在的问题

1. 各部门绩效考评结果的横行与纵向分析

2. 有效区分绩优者与绩差者-强制分布法

3. 考评数据的有效性

4. 考评者的偏差

1)主观评价/打人情分/评分差不多

2)各部门之间的考评偏差

案例分析:如何确保各部门考核的公平性?

典型绩效考核案例分享

七、绩效考评的结果分析

1. 流程与制度

2. 数据与系统

3. 员工的能力与经验

工具:GAPS(绩效问题分析)


第四讲:绩效考评面谈与反馈

一、绩效考评面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?

2. 两种绩效考评面谈方式

视频:区别在在哪里?

二、绩效考评面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况并评分

2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1)正面反馈沟通的JAPR工具

小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?

工具:五星指南法(绩效改进沟通)

3. 对下属的辅导及绩效改进

4. 下阶段工作目标的沟通

三、辅导与绩效改进

1. 绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的**机会

2. 辅导下属的四步法

角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?

四、绩效考评面谈的挑战

1. 员工对考评结果不认同

2. 员工认为不公平

3. 员工接受负面评价的典型反应

角色扮演:如何应对如上挑战的回应

工具:绩效考评面谈的标准话术

五、成功绩效沟通的5点建议


第五讲:绩效考核结果激励

一、绩效结果与涨薪的关联

1. 涨薪原则:为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享:某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二、绩效工资设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

示例:生产员工及研发人员的绩效工资设计

三、其它激励方式

1. 绩效积分

2. 认可与表扬

3. 晋升与培训

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

**实践分享:低绩效员工的绩效改进计划


第六讲:员工绩效改进

一、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析:生产主管的关键能力分析,质量工程师的关键能力分析

二、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)

2. 能力发展的方法

1)产线员工培训-单点课程

2)多技能工的培养与认证

3)师徒制

4)现场工作坊

5)技术比武大赛

6)行业交流

7)供应商学习交流

8)参与试制

现场演练:根据3E模型,制定能力发展的行动计划

**实践分享:知名企业专业技术人才能力发展的实际案例

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