课程背景：

企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？

领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的**实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

课程特点：

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。

课程收益：

● 构建公司人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型

● 掌握人才素质能力及潜力的测评方法，懂得如何组织与开展人才校准

● 掌握关键岗位的人岗匹配分析，构建企业的人才地图-建立继任计划

● 掌握如何发掘继任者的发展需求，根据3E模型制定人才发展方案

● 领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的**实践

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，人力资源专员等

课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程模型：

培训输出结果：

● 管理者的领导力模型卡片

● 不同人员选拔的适用测评工具/测评报告解读样例

● 人才盘点的流程与输出报告PPT

课程大纲

**讲：理论篇——人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例：长安汽车的人才盘点与战略落地

二、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责

角色1：高层管理者

角色2：部门管理者

角色3：人力资源管理者

案例：华为的继任管理系统

第二讲：建构篇——高潜人才识别

一、关键岗位

1. 关键岗位的‘关键’所在

2. 关键岗位的分类与所在层级

3. 关键岗位的胜任力模型

工具：关键岗位鉴定工具

二、构建公司胜任力/领导力模型

1. 业务管理

2. 团队管理

3. 自我管理

案例：飞利浦/GE领导力模型

案例：典型序列——生产/销售的胜任力模型

三、快速建模

1. 优秀员工访谈

2. 高管访谈

工具：访谈提纲

四、识别高潜人才——潜力因子模型

1. 学习的灵活性

2. 人际敏捷性

3. 思维敏捷性

4. 成就动机与留任风险

5. 团队合作性

五、人才的测评方法与工具

1. 领导力360测评

2. 人格特质测评

3. 团队氛围测评

4. 述职/行为访谈

解析：管理潜力的测评报告

案例：某知名企业的干部梯队选拔方法与流程

总结：针对不同层级不同序列的线上与线上评估方法

第三讲：实操篇——人才盘点校准会议

一、人才盘点校准会议

1. 收集评价结果

2. 召开沟通说明会

3. 书面材料与工具的准备

工具：关键人才发展档案/九宫格

二、人才盘点校准会议流程

1. 组织现状分析-人才SWOT

2. 人才九宫格，前20%与后10%

3. 关键岗位的人岗匹配度分析

4. 继任计划-人才地图

5. 关键人才的个人发展计划

模拟演练：某公司的关键员工（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才

6. 人才盘点的输出

1）招聘规划

2）晋升规划

3）继任规划

4）激励与保留方案

5）领导力与专业人才发展

工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）

三、人才校准会的挑战与关键成功因素

经验分享与总结

第四讲：继任梯队的发展需求

一、高潜员工的职业优劣势

1. 职业兴趣

2. 优势与劣势的分析与讨论

3. 流动性分析

4. 稳定性分析

工具：职业发展面谈

案例角色扮演：高潜人才的优劣势讨论

二、岗位匹配-继任规划

1. 岗位的关键胜任力要求

2. 高潜人才的关键能力

工具：高潜人才档案

三、高潜人才池的管理

1. 出入管理

2. 透明度管理

讨论：是否公开高潜人才名单？

四、继任人才的发展需求

1. 领导力素质能力弱项

2. 工作历练

3. 组织流程

4. 性格缺陷

讨论：继任人才待发展的项列表

第五讲：工具篇——继任梯队发展的模型与方法

一、继任人才的成长地图

1. 新任一线经理的培训课程

2. 从一线经理到中层领导的培训课程

3. 从中层到高层的培训课程

案例：联想继任人才的成长地图

二、**短期经历方式的继任人才培养

1. 适于短期经历发展的领导力能力

2. 公司内部的短期体验

3. 公司外部的短期体验

4. 与行业接触的短期体验

三、基于上级经理的辅导与教练

1. 教练的选择

2. 辅导的任务

1）提供反馈

2）经验的分享

四、基于导师制的继任人才培养

1. 导师制培养的目标设定/效果的评估

2. 关键节点的把控

3. 对导师的支持与激励

工具：导师制培养的甘特图

五、基于工作任务的继任人才培养

1. 任务的设计与种类

2. 工作派遣

3. 全职或兼职项目

4. 工作轮换

5. 增加工作职能

6. 借调

案例分享：一份优秀的继任人才培养IDP(能力发展计划)

**实践分享1：知名企业后备干部梯队发展项目

1. 参与发展项目的人员的选定流程

2. 领导力的发展内容（六大关键领导力）

3. 发展方法

1）线上领导力课程学习

2）与高层的虚拟咖啡

3）线下领导力工作坊

4）行动学习

5）为期半年的教练项目

每月一次的领导力主题经验交流，线下辅导，群交流

4. 后备干部发展的效果评估

**实践分享II：某知名企业专业技术人才梯队建设的实际案例

1. 关键技术岗位/关键技术的核定

2. 技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别

3. 根据公司发展目标制定技术能力发展的目标

4. 技术能力的发展方法

方法1：师徒制（有经验的老员工）

方法2：工作坊/技术论坛

方法3：参与技改项目…

5. 专业技术人才的激励与保留

1）薪酬激励

2）专业技术人才职业发展通道

3）其它激励与保留

6. 专业技术人才发展的效果评估