课程背景：

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因， 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人（即非人力资源经理）不善于进行人力资源管理紧密相关。

《非人力资源经理的人力资源管理》课程不但深入讲解非人力资源经理与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手。

课程收益：

● 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工

● 掌握人才核心素质模型，提升管理者选拔人才的甄选技能

● 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能

● 提升管理者对下属培育以及人才发展的技能

● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧

● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各层级管理者

课程方式：案例研讨 小组讨论 情景模拟 现场演练

课堂要求：

1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论

2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张

3. 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色

4. 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程大纲

**讲：管理者的角色认知

一、人力资源管理的重要性

人事管理-人力资源管理-战略人力资源管理-人力资本管理

案例：福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、管理者在人力资源管理上**重要的三件事

1. 选人-是生死攸关的事

2. 培育员工-是双赢的事

3. 任用与激励员工-是出成果的事

经典案例分析与探讨

三、管理者与人力资源管理者的分工与协作

1. 管理者在人员管理-选用育留上的角色与职责

2. HR在人员管理-选用育留的角色与职责

第二讲：选人：识别甄选

小组讨论：是什么在影响招聘效果？

一、聘对人的**步-用人需求（胜任力模型）

1. 专业能力

2. 核心素质能力

示范：常见岗位的胜任力模型

二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术

1. 行为性面试

2. 模拟式面试

小结：管理者面试的常见误区

情景模拟：行为性面试

情景模拟：模拟式面试

情景模拟：如何发现应聘者说谎？

现场演练：如何进行面试？

第三讲：用目标牵引下属，完成工作任务

一、绩效管理是管理者**重要的管理技能之一

1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工

2. 发挥下属的**大价值

案例：David的烦恼——升不升小杨？

二、绩效目标的设定与分解

1. 部门目标分解给下属的工具：RASIC

2. 下属的关键绩效目标KPI：结果目标KPI 过程目标KPI

工具：鱼骨图法

现场演练与示范：利用鱼骨图法制定下属的关键业绩目标

三、增强下属对目标的承诺度

1. 目标的有效沟通

2. 增强员工的目标动力的方法

3. 找到员工的能力短板

四、管理者在绩效考核中的常见误区

误区1：主观性目标KPI

误区2：打人情分/打分趋中化等

讨论：这些误区给下属带来的负面影响？

第四讲：绩效面谈与反馈

一、绩效反馈面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈？

2. 两种绩效面谈方式

视频：区别在在哪里？

二、绩效面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况

2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1）正面反馈沟通的JAPR工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

工具：五星指南法（绩效改进沟通）

3. 对下属的辅导及能力提升建议

4. 下阶段工作目标的沟通

三、对下属的辅导

1. 绩效面谈也是辅导下属的**机会

2. 辅导下属的四步法

角色扮演：如何辅导绩效不达标的下属肖明？

四、绩效面谈的挑战

1. 员工对考评结果不认同

2. 员工认为不公平

3. 员工接受负面评价的典型反应

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

五、成功绩效沟通的5点建议

第五讲：员工管理

一、对不同性格的员工的管理

性格1：老虎型

性格2：孔雀型

性格3：猫头鹰型

性格4：考拉型

案例：如何管理不同人格类型的下属？

二、对不同能力与态度的员工的管理

1. 能力强/态度差

2. 能力强/态度好

3. 能力差/态度差

4. 能力差/态度好

案例讨论：

1）如何管理刺头员工？

2）如何管理自负专才？

3）如何管理老油条？

4）如何对待明星员工？

5）如何对待落后员工？

三、辞退员工

1. 辞退员工的法律依据

2. 辞退员工的正确方式

相关案例与解读

第六讲：培养下属与人才发展

一、培养下属的时机

1. 绩效有差距

2. 工作内容有变化

3. 职业发展

案例分析：员工胜任力弱项

二、制定下属的培训计划

讨论：谁做下属的培训计划**合适？

1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分

2. 如何设计下属的“学习护照”

3. 制定下属培养计划的3E模型

方法一：培训与工作坊

方法二：短期训练与反馈

方法三：行动学习

现场演练：学习护照的制定与应用

示范：一份优秀的下属发展计划-IDP

三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1. 职业生涯发展对员工的重要性

2. 利用公司的职业发展通道发展员工

3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线？

4. 高潜下属的核心胜任力

工具：职业发展面谈表

测评：下属是否是管理高潜？

第七讲：建立高绩效团队：激励下属,建立信任

一、针对新员工的激励

1. 关怀与融入

2. 安排入职导师

3. 16个字的高频辅导

二、针对老员工的激励

1. 日常对话与关注

2. 职业发展

3. 荣誉与赏识

三、差异化-高绩效导向

1. 绩效考评公正与差异化

2. 激励的差异化

示范：绩效与涨薪矩阵

四、针对新生代的激励方式

1. 安排重要工作

2. 参加管理层会议

3. 个性化的表扬与认可方式

…

解读：你不了解的95后/00后

**实践：针对95后/00后员工的个性化激励方案

五、团队建设

1. 激发团队士气与动力

**实践分享：知名企业提升团队积极性的四能量法