一、课程背景
管理学之父彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中**先提出了“目标管理”的概念， 他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被 忽视。因此管理者应该**目标对下级进行管理，当组织**高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门目标以及部门中个人目标，管理者根据子目标的完成情况对下级进行辅导、考核、绩效评价。
在目标管理领域，企业通常遇到以下问题：
1不管合不合理，能不能实现，拍脑袋定方向，凭感觉下指标 ;
2 不管人适不适合，资源是否支撑，强行将指标摊派下去 ;
3 目标执行人不愿意干，拖延、阻抗，无法保证目标达成时间和质量 ;
4 过程无管理，目标管理就像一场赌博 ;
5 任务完不成，管理者只会拍着桌子骂人，找不到目标实现不了的问题在哪里。
二、课程目标
1.洞悉目标管理的意义和价值，激发学习和实践目标管理的意愿；
2.感悟目标管理的本质和内涵，建立对目标管理的系统化认知；
3.掌握目标管理的方法和工具，提升组织目标实现的效率与效果；
三、课程特色
内容实用：课程以目标管理的落地流程来架构，以终为始，高度实用。
沙盘教学：采用沙盘模拟 小组竞赛的形式，课堂氛围活跃，情境带入感强，寓教于乐,寓学于乐
科学工具：课程融入目标制定、目标分解、计划制定、人事匹配、执行实施、激发潜能等工具方法，让学员快速上手，即学即用
场景案例：课程中数个场景化案例，评测学员目标管理能力，并将知识技能与应避免错误融入案例选项中，让学员知其所以然
四、课程时长
2天/12小时
3天/18小时（2天授课 1天工作坊辅导）
五、适合学员
企业管理者、核心骨干
六、教学方式
讲授 沙盘模拟 小组研讨 视频教学 课堂互动 实践练习 点评反馈
课程大纲
模块一 ：目标共识
挑战痛点：
1.学员不能有效理解企业整体目标，没有目标意识，走一步算一步
2.制定的目标不合理，无法衡量
3.制定的目标不全面，很难落地
一、学习内容
1.当下时局，目标管理为什么如此重要？
2.如何理解企业战略、上级意图并转化为有效目标
3.目标从哪里来？到哪里去？
4.场景案例：新季度已开始，你该怎么办？
5.目标要实现，离不开这三点
6.目标设定5个原则
7.测一测：这些目标合理吗？
8.没有目标意识，如何提升？
二、实践练习
学员结合实际情况设定目标
三、工具方法
设定目标的方法、目标来源三核心、目标三大类型、目标三角模型
四、成果产出
与学员有关的业务目标/工作目标
模块二 ： 目标拆解
挑战痛点：
1.如何完成看似不可能完成的目标？
2.如何将目标变成可执行，而不是飘在空中？
3.如何将目标转化为关键任务步骤？
一、学习内容
1.场景案例：目标转化为任务，这样做轻松搞定
2.目标转化为关键任务的三种方式是什么？
3.案例：目标拆解的步骤
4.抛弃传统，创新寻找实现目标的策略
5.沙盘推演
二、实践练习
基于业务目标、工作目标的拆解
三、工具方法
战略地图、BSC平衡计分卡、目标拆解法
四、成果产出
实现目标的核心策略
模块三 ： 计划执行
挑战痛点：
1.任务拆解后，如何找到匹配的人去执行？
2.执行如何不走样，保障执行效果
3.如保做好团队共识，上下拉通、左右对齐
一、学习内容
1.为关键任务匹配合适人选的核心方法
2.如何做到知人善任，布置执行任务
3.如何在计划执行阶段识别风险
4.情境案例：目标设定到执行全流程
5.如何做到团队共识，执行不走样？
6.如何做好执行前、执行中、执行后的督导
7.执行效果如何，四步来检验
8.执行时团队拖延了怎么办？
9.沙盘推演
二、实践练习
OGSM一页纸规划、任务分解结构图
三、工具方法
动机模型、OGSM一页纸计划书、任务分解结构、执行跟进方法
四、成果产出
从目标到落地的一页纸规划书
模块四 ： 激发潜能
挑战痛点：
1.下发高挑战的目标，员工有抵触情绪怎么办？
2.总觉得目标执行人达不到自己的要求，而目标执行人却自我感觉良好?
3.如何让目标执行人清晰看到自身优势和不足，做到激发动力，促进行动？
一、学习内容
1.如何深度倾听让目标执行人打开心扉？
2.如何有力提问让目标执行人启发思考？
3.如何有效反馈让目标执行人付诸行动？
积极性反馈强化目标执行人的正向行为
发展性反馈纠正目标执行人的错误行为
4.如何变理想目标为绩效目标？
5.如何评估目标和现状的差异？
6.如何强化实现目标的意愿？
7.下发高挑战的目标，员工有抵触情绪怎么办？
二、实践练习
三人小组教练式对话
三、工具方法
GROW模型、目标框架对话、BIA、BID反馈模型
四、成果产出
掌握提升意愿的方法
第三天可选项：工作坊实践
工作坊步骤
**步：学员选出“难关痛”业务问题
第二步：针对难关痛问题设定目标
第三步：将目标拆为关键任务
第四步：团队共创完成关键任务的路径
第五步：用拆解工具落实安排人员
第六步：小组交叉验证可实施性
第七步：小组汇报成果
产出成果：基于业务目标的关键策略及可行性工作计划
