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文亮

问题分析与解决 | 技能训练

文亮 / 结构性思维版权课》职业讲师

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课程大纲

【课程背景】

不善于挖掘问题,就抓不住关键问题,甚至让假问题搞晕自己;

不善于表达问题,就会说了也白说,甚至还不如不说;

不善于解决问题,就会做了也白做,甚至还不如不做;

【课程收益】

**对“问题分析与解决”思维模式的训练,以及面对问题应树立正确的态度,达到调适学员面对问题时常常出现的不良反应(害怕问题、回避问题、掩盖问题)的目的。

**五大技能的学习和认知,帮助学员一次性建立起正确的“问题意识”(矛盾观):提出问题永远比解决问题更重要。

**系列思维方法和分析工具的学习,快速提升学员思考问题、分析问题,定性问题的综合能力。

**系统学习不仅能够解决问题,而且还能够使你获得领导的赏识、赢得下属的敬重。

【课程特色】

1、提供全程案例教学方式,使学习效果**大化,保证案例的经典性与可靠性。

2、运用系统化方法传授问题解决、决策制定流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3、导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4、安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。

5、提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具。

【课程对象】

中高阶管理人员;管理者储备人员

本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制,也广泛适用于各部门普通工作人员。

【课程时长】2天(6小时/天)

【课程大纲】

模块一:  问题概述   时间4.5小时

事件导入:大家先讨论什么是问题?每个人对此有何认知?

一、问题定义

1、什么是问题

1)现场选择问题案例进行深度解析,引导学员从现实中体会问题的本质特征

2、问题特征:关联性   两面性   亟待解决

3、课堂练习:巩固知识点,引出问题分类的课题

二、问题分类

1、分类维度

目的维度:恢复原状型问题   追求理想型问题

时间维度:恢复原状型问题   防范潜在型问题

2、问题类型关系:恢复原状型问题   防范潜在型问题  追求理想型问题

3、问题分类的价值意义

4、课堂演练:识别问题类型,掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值

三、如何解决恢复原状型问题

1、案例研讨:某人头疼非常厉害,我们应该怎么处理这个问题?

1)汇总大家的意见,进行科学的理性引导

2、引导出:解决恢复原状型问题的基本步骤

3、提炼出:解决恢复原状型问题的结构模型

1)思考路径  

2)问题分析

4、问题分析模型:

案例导入:…….

1)归纳提炼:问题分析的基本技巧

5、问题分析时注意事项

1)严格确定好因果关系

2)出现的结果是现象还是原因?

3)有些问题“分析原因”不是主要课题

6、课堂练习...

四、如何解决防范潜在型问题

案例导入...

1、提出“未雨绸缪防范未然”概念

2、课堂演练:这些事情是问题吗?如果是问题,应该从哪里着手?

3、防范潜在型问题的思考路径

从实际案例切入...

1)路径1:从事物状态入手

2)路径2:从外部环境入手

4、现场演练...

5、注意事项:预防只能降低概率 可控诱因与非可控诱因 危机管理不是紧急处理

五、如何解决追求理想型问题

1、案例导入...

1)这些事情是问题吗?如果是问题,与上面2类问题有什么区别?

2、课堂演练...

2)分组呈现,导师点评,进行科学的理性引导

3)追求理想型问题的解决步骤:

步骤1 明确目标

步骤2 盘点资产

步骤3 制定计划

4、你能选择一个正确的理想吗?

1)价值观

2)外部环境

5、注意事项

1)理想不能从现状中分析出来

2)手段与目标,不能混淆

单元总结

模块二:问题分析  时间4.5小时

情景导入...

一、界定问题

1、首先回答3个问题

1)发生了什么?【背景 痛点】

2)现实状态是什么?R1

3)期待状态是什么?R2

实际场景演示...引导出下面的模型结构

2、框架模型

1)模板导入。。。。。。

2)4要素深度解读

3、怎么聚焦课题

4、怎么表达问题

1)表达模板导入。。。。。

2)问题表达模板使用练习

5、问题没有结构怎么办?

1)外展推理定义

2)如何外展推理?

二、结构分析

1、从信息资料入手

2、设计【诊断框架】:时间  空间   重要性

导入案例:有个人头疼不知道原因就无法医治。那怎么办?

如何从时间角度设置结构?

如何从空间角度设置结构?

如何从重要性角度设置结构?

3、使用【诊断框架】

导入情景:应该在什么时候建立哪一种框架呢?是深入研究框架的全部呢?还是研究局部呢?这个取决于:对所要分析的目标领域了解多少。

使用步骤:

1、面临问题:

1)收集与建立诊断框架有关联的资料,证明构成要素以及相互关系。

2)这时候就可以提出自己的见解,并对问题产生的原因,提出猜测(假设)。

3)接下来,再围绕猜测(假设)再收集相关信息资料即可。

2、分析方法

**步:收集资料---绘制系统流程图

第二步:继续深入收集资料:应该收集“与分析有关联性的资料”

技巧方法:1、先确定资料;2、分配收集任务;3、制定时间表;4、估算收集费用

第三步提出解决方案:可以使用【逻辑树】的方法寻找解决方案。

分析工具:MECE  逻辑树

1、分析的本质就是MECE

1)拆解---分类---相互关系

2)灵光乍现

3)中西合璧合二为一

2、逻辑树

工具模板导入...

1)将工作细分为一些利于操作的部分;

2)确定各部分的优先顺序;

3)明确地把责任落实到个人。

单元总结

模块三:解决方案  时间2.5小时

情景导入...

一切准课题本质

案例分析:开错处方

关键在于设定出本质性课题

1、如何设定具体准确的课题

案例演练: 是否带雨伞不是本质性课题

设定课题标准模板

设定课题7个方向

2、一个课题如何产生多个方案

现场测试:如何将200ml的水倒入100ml的杯子  

案例剖析:高德导航的多个方案

为什么同一个项目,一个人只能得到一个方案,另一个人却能得到多个方案呢?思维模式的不同:专注型与结构型

策略步骤

1)明确具体课题

2)基础数据 结构 运算

二、评价替代方案

案例剖析:...

1、评价原则

1)不做评价,罗列所有替代方案

2)确认替代方案是否有效

2、评价流程

1)基本要求

A. 评价标准必须明确具体

B. 评价过程透明度要高

2)正面积极评价

购车案例导入。。。。。。

评价指标类型

1) 决不让步的【硬性刚需指标】(必须项目)

2) 可有可无的【软性改善指标】(优先项目)

评价步骤

案例分享,深度解析,引导出评价4步骤

**步:先给期望项目打分(评分比重)

第二步:再给每个替代方案评分

第三步:各方案得分与评价项目比重分相乘

第四步:积分统计,筛选总分**高项目

现场练习:我对***问题是如何权衡评价项目的,并计算积分,提供决策依据

3)负面风险评价

方法步骤:采用防范潜在型问题思考策略

现场练习:如何萃取不确定潜在诱因?

3、评价基本工具

1)脑力激荡

2)六顶思考帽

三、制定行动计划

1)行动计划必备要素:

A. 目标、时间、人员、成本、考核

B. 行动计划模板表

2)甘特图呈现

单元总结

模块四

一、结构性回顾课题体系

1、问题概述(定义 3个类型)

2、问题分析(界定 分析)

3、解决方案(多产方案 评估选择)

二、答惑解疑时间

三、课后作业:现场采集题目

要求:1、着力题目场景,按照课程知识点要求,逐步梳理一遍;

2、 不求正确与否,但求结构合理有效

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