课程背景：

烟草公司由于其特殊的行业特性, 一方面要遵守计划管理,一方面要加强企业内部管理,提高效率,降低成本,遵纪守法,合规经营.唯有精细化经营管理分析方能在逆境中求生存谋发展。那么在经营管理过程当中，到底什么样的财务运营分析能让企业发现问题、并及早解决问题？什么样的经营分析方能让投资人做到心中有数，未雨绸缪，并能真正提升和助力业务发展？“有控则强、失控则弱、无控则乱”，内控的好坏直接影响企业的效能！内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《烟草公司管理诊断的培训课程》减少、规避风险，控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系，做好分析与评估，采取相应的内部控制措施。

课程收益：

【精准决策】运用大数据的财务分析方法，提高企业决策质量，降低决策风险，在数据中找问题，在问题中找方法

【业财融合】让业务部门和财务部门由“业财分离”变成“业财融合”，让财务深入业务，让业务探究财务，一起助力企业发展

【案例实操】**案例结合企业现状，展示如何做好财务运营分析与内控管理，**实际经典案例，学会多维度思考管控

【熟练应用】学习掌握财务分析与风险评估、健全内部管理体系、建设完善内部管理制度，熟练运用相应的工具方法举一反三，真正学以致用，创造出财务运营管理价值

【全面诊断】 对企业进行全方面的诊断和分析

【诊断的工具】对企业诊断的内容和工具,进行了全面的分析

授课时长：2天，12小时/天

授课对象：财务总监、财务经理、会计人员、投资人、总经理、部门经理等经营人员

授课方式：讲师讲授 案例分析 经验分享 实操演练

课程大纲

**部分：财务运营分析思路与问题诊断方法

一、财务运营分析与财务价值创造

1. 从财务数据中透析企业经营的本质问题

2. 为企业产生更好的经营成果

3. 企业精细化管理与财务管理命脉相连

4. 企业经营和财务管理步步惊心还需步步为营

经验分享：做好财务分析对企业的真正价值所在

二、财务运营分析与价值创造的PDCA四步曲：

1.**数据发现实际管理问题；

2.深挖问题背后的真正原因；

3.深挖出原因后对症下药，提出解决办法及管理措施；

4.对采取的管理措施及改进办法进行效查检验，优化与完善管理过程；

案例分享：如何从数据中发现实际管理问题

三、财务运营分析与价值创造的“两大法器”

1. “显微镜法”见微知著

1）层层深入，刨根问底

2）“五个为什么”分析法

案例分享

2. “望远镜法”登高望远

1）对比行业财务价值，找到自身差距

2）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式

3）借鉴波特五力分析模型

案例分享

3. 现象VS本质

1) 透过财务数据的表象，看透企业经营的本质

2) 货币计量的报表不能反映非财务信息

3) 警惕财务指标表象背后的假象

4. 量变VS质变

1) 压跨骆驼的**后一根稻草

2) 从财务报表中察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

3) 企业由盛转衰的5个信号

第二部分：财务运营分析如何为企业经营问诊“把脉”

一、利润表：不可不察的绩效成绩单

1. 从结果着手，先看结果再找原因

2. 重点看盈利情况

3. 利润表的局限性

4. 分析增长能力

5. 判断公司盈利持续性标准

1) 重要客户是否稳定

2) 利润是否靠主业

3) 主营产品是否属于淘汰类范围

4) 是否靠税收优惠或财政补贴吃饭

5) 是否靠重要商标、专利等吃饭

案例讨论

二、资产负债表的解读与分析

1. 透过资产负债表看企业经营状况

1) **截面，诊断企业是否“贫血”

2) 企业的“新陈代谢”是否正常

3) 资产的变现能力和流动性是否太差

4) 企业的债务负担是否“超重”

2. 资产决策的三大核心问题分析

1) 从资产负债表看公司风险偏好

2) 从资产负债表看公司战略转型

3) 从资产负债表看公司决策成败

3. 透过资产负债表看清实质管理问题

1) 资产未必是资产，看清财务数据的假象

2) 负债未必是负债，负债的双面性

案例分析与讨论

三、现金流量表解读与现金流的管理

1. 现金为王的时代你该如何把控企业现金流

2. 经营获得的现金流是立身之本

1) 经营活动表项解读——企业造血功能

2) 投资活动表项解读——企业换血功能

3) 筹资活动表项解读——企业输血功能

3. 经营活动现金流量的分析要点

4. 投资获得的现金流分析要点：能否锦上添花

5. 筹资获得的现金流分析要点：能否雪中送炭

6. 时刻警惕莫陷“一分钟难倒英雄汉”的困境

7. 哪些因素**容易导致企业资金链断裂？

案例分享

8. “现金流”生意经：日常经营之举

9. “现金流”生意经：长期规划之措

1) 多元化投资实现收益和现金流的互补；

2) 秉承低负债现金为王的商业理念

3) 现金流风险控制手段之未雨绸缪

互动探讨：如何做好企业的资金筹划管理

第三部分：财务如何为企业经营管理进行“把关”

一、成本管理：控制利润的黑洞

1. “为有源头活水来”之降本增效

2. 将成本优势转化为核心竞争力

3. 控制成本之精髓“优化流程”

4. 成本战略：总成本、差异化、集中化

5. 三个看不见的成本控制

6. 控制成本并非越低越好

7. 案例分享及互动

二、企业经营环节内部管控及案例分享

1. 物资管理（采购、出入库、盘点）的管控关键点

2. 合同管理的管控关键点

3. 发票的合规合法风险管理

4. 收款、支票印鉴等财务管理的管控关键点

5. 费用支出、报销的合规合法管控关键点

6. 佣金支付、贪污受贿等法律风险管理

7. 应收账款的管理

各环节企业实操案例讲解及互动

三、课程总结：经营分析与问题诊断的7大方法及应用

1. 对比分析、发现差异

2. 二八分析、确定重点

3. 总结规律、预测未来

4. 对标分析、寻找差距

5. 因素分析、找出根源

6. 总体掌控、联动分析

7. 图解分析、一目了然

第四部分：ERM的定义与内容

事件的识别

1. Ø 识别事件的技术

2. Ø 识别事件的案例研究

3. Ø 内部控制的核心技术-风险评估

4. Ø ERM 如何成为公认分析工具

5. Ø 风险的定义与种类

6. Ø 风险的可能性与危害性

7. Ø 具体工作岗位风险练习

8.  两个层次的评估

9. Ø 公司层次评估

10. Ø 作业层次的业务评估

11. Ø 如何有效确定关键的点

12. Ø 确定关键控制点的练习

13. Ø 信息与交流  

14. Ø 信息与交流的方式

第五部分:  内部控制的关键技能训练

如何确定会计科目与重点流程

关键控制点与缺陷的种类

控制矩阵的制作

如何确定抽样的数量

访 谈 技 巧

穿行测试

内控流程文档制作

第七部分:  如何开展有效的内部审计

如何确定审计目标

如何确定审计范围

如何制定审计计划

如何创造友好的工作环境

进行审计的各项技术：

---- 望， 闻， 问，切

审计的案例分析

访谈大纲的设定

访谈的技术演练

内部控制问卷设计

第六部分:  制造企业内部审计与控制关键点

公司层面  

人力资源  

信息系统；

运做层面  

银行帐户  

销售管理  

采购管理  

生产管理

存货管理；

成本管理；

物流管理；

企业战略；

预算管理；

危机管理  

第七部分: 内部控制的**后保证- 对帐技术

对帐的定义

对帐的标准

对帐的技巧

对帐的案例