u 课程目标：

è 了解从员工到管理者的职业角色转换

è 提升从员工到管理者的管理能力

è 掌握管理者的核心专业管理技能

è 提高管理者的工作效率、效能

u 培训对象：新任管理干部、中层管理者、储备干部

u 培训方式：内容讲授、游戏互动、案例分析、情景模拟、小组研讨等启发式等互动教学模式。

u 课程特色：以理论为基础，以实战为抓手，全面提升中层管理干部的实战管理能力

u 课程讲师：崔学良

崔学良老师，企业管理博士（PHD），泛家居行业著名专家和学者、知名上市公司高管、中国企业实战教育联盟主席，上海市青年创业导师专家成员、中国十大教导型企业家、家居建材行业创新营销大奖获得者、《销售与市场杂志》专家顾问团成员、北京林业大学MBA社会导师、东北林业大学客座教授、中南林业科技大学客座教授。出版十余部行业专业著作，多年从事泛家居行业研究、实战培训等工作。具有丰富的理论研究与实战经验。著有《家居建材门店店长手册》《家居建材就要这样卖》《家居建材导购圣经》《工匠精神》《无微不至》《老HR手把手教你从有到会干活》等十余部著作。十几年的实战管理经验，成功创办国内家居建材行业知名企业大学，培养各类管理干部数百人，指导和教练多家企业中高管，提升管理绩效。

课程索引

**模块：管理者如何做好自我管理  PAGEREF _Toc129854328 \h 3

**讲：管理者的角色定位  PAGEREF _Toc129854329 \h 3

第二讲：管理者如何做好结构化思维与表达  PAGEREF _Toc129854330 \h 4

第三讲：管理者如何做好自我的时间管理  PAGEREF _Toc129854331 \h 6

第四讲：管理者的情绪与压力管理  PAGEREF _Toc129854332 \h 7

第二模块：管理者如何管理他人  PAGEREF _Toc129854333 \h 9

第五讲：管理者如何性格特质与识人  PAGEREF _Toc129854334 \h 9

第六讲：管理者如何实现高效沟通  PAGEREF _Toc129854335 \h 11

第七讲：管理中如何做好授权与激励  PAGEREF _Toc129854336 \h 13

第八讲：管理中如何提高领导力  PAGEREF _Toc129854337 \h 16

第九讲：管理者如何做好目标与计划管理  PAGEREF _Toc129854338 \h 18

第十讲：管理者如何做好绩效管理  PAGEREF _Toc129854339 \h 20

第十一讲：管理中的问题分析与解决  PAGEREF _Toc129854340 \h 22

第十二讲：如何进行团队的冲突管理  PAGEREF _Toc129854341 \h 23

第十三讲：如何提升团队的执行力  PAGEREF _Toc129854342 \h 25

第十四讲：管理者如何打造学习型团队  PAGEREF _Toc129854343 \h 27

**模块：管理者如何做好自我管理**讲：管理者的角色定位互动导入：自我管理的雷达图

一、 管理与管理学

1. 什么是管理

2. 什么是管理者

3. 经营与管理的区别

4. 管理者的四大定位

5. 管理学几大流派

二、 对管理的正确认知

1. 管理的核心目标

2. 管理的核心要素

3. 如何理解管理和领导

4. 什么样的管理是好的管理

三、 管理者的定位和角色

1、管理者常见的几个错误定位

2、管理者的三大角色

3、如何处理管理者的不同角色

四、 管理者在企业价值链中的作用

1、盖洛普路径（The Gallup Path）

2、员工满意度由谁决定

3、管理幅度与管理层次

五、 提升管理能力的四重修炼

1、如何建立团队信任

2、如何建立高绩效团队

3、如何搭建管理体系

4、如何建设团队文化

案例：高效管理者的一天第二讲：管理者如何做好结构化思维与表达导入：“三分钟”急速汇报

一、 结构化思维的魅力

1. 案例分析：结构化与非结构化工作汇报的对比分析

2. 结构化思维基于大脑的运作机制

3. 结构化思维能够解决的四类问题

4. 结构化思维的优势

二、 结构化思维工具——金字塔原理

1. 什么是金字塔原理

2. 金字塔原理帮助我们做什么？

3. 使用金字塔原理的沟通目的

4. 金字塔原理的四大“核心”原则

三、 结构化思维的构建

1. 中心思想TOPS原则

2. 两种常用的逻辑关系

3. MECE原则的应用

4. 四种常见的逻辑递进

5. 有主题与无主题的构建方法

四、 思维导图的应用

1. 认识思维导图

2. 思维导图的价值与应用

3. 绘制思维导图的四个原则

4. 绘制思维导图的七个步骤

五、 工作汇报的三种常用模型

1. 总分总结构

2. PDCA结构

3. GROW模型

六、 工作汇报的场景掌控

1. 分析听众的五个经典问题

2. 计划好时间事半功倍

3. 有力的开场方法

4. PPT呈现误区与技巧

5. 适当互动增加共识度

实战演练：工作汇报沙盘第三讲：管理者如何做好自我的时间管理互动导入：生命时间轴

一、 时间管理概述

1. 为什么要做时间管理

2. 时间成本与时间收益的认知

3. 如何走出时间管理的误区

二、时间管理的基本原理

1. 时间与财富的类比

2. 效益的公式

3. 时间管理的三要素

案例讨论：时间管理的效率

三、建立正确的时间观念

1. 耗时因素分析（小组讨论）

2. 浪费情况分析（小组讨论）

3. 四代时间管理的导向

四、四象限时间管理法

1. 时间管理四象限分类

2. 课堂练习：四类事件分类

3. 四类事件的分析

4. 案例：艾森豪威尔将军的时间管理

五、GTD时间管理法

1. GTD（Getting Things Done）时间管理

2. 四个重要步骤

3. 时间管理的工具

六、如何整合碎片化时间管理

1. 碎片时间整合能力

2. 多线程工作能力

3. 提高快速决策能力

4. 抵御干扰的能力

5. 提升目标聚集能力第四讲：管理者如何做好情绪与压力管理互动导入：失控的非洲象

一、为什么需要管理情绪？

案例导入：儿童时期情绪教育的缺失

1. 消极情绪破坏人的身体健康

2. 能够控制情绪是一个人成熟的标志

3. 情绪的失控容易导致行为的冲动

4. 情绪具有传染性、能量守恒

实战互动：踢猫效应、墨菲定律、罗森塔尔效应、费斯汀格效应

二、认识情绪

1. 什么是情绪？

2. 人的七种基本情绪

3. 对情绪的认识误区

4. 情绪四方面的反应

5. 为什么会有不合理的情绪？

三、如何管理情绪？

1. 知彼先知己——察觉和识别自己的情绪

2. 改变心情是治标——治标管理法

3. 调整观念才治本——治本管理法

4. 著名的ABC情绪理论

5. ABCDE思考模型

四、管理者的压力

小组讨论：管理者的压力来自于哪些方面？

1. 压力来源及根本原因

2. 压力的两面性

3. 讨论：如何将压力分类并应对

五、如何进行压力管理？

1. 压力缓解

2. 能力提升

六、正念解压

1. 何为正念？

2. 正念练习的三要素

3. 正念三要素的分别练习

4. 正念冥想的三种方式

课堂练习：正念冥想的基本练习第二模块：管理者如何管理他人第五讲：管理者如何识人互动导入：你的职业价值多少？

一、职业雷达：识别员工的**有效工具

1. 如何确定职业目标

2. 如何提升职业收入

3. 如何实现职业价值

4. 如何拓展职业路径

5. 如何确定职业定位

6. 如何做好职业投资

7. 如何整合职业资源

8. 如何确定职业清单

9. 如何整合职业兴趣

10. 如何提升职业素质

11. 如何发挥职业特长

12. 如何提升职业能力

二、职业冰山理论

1. 显性部分

2. 隐性部分

3. 基于冰山理论的ASK岗位能力模型

二、岗位胜任力模型

1. 什么是胜任力模型？

2. 胜任力模型的应用价值

3. 胜任素质（行为）词典的解释与应用

4. 胜任力模型的构建方法

三、霍兰德职业兴趣测试

1. 霍兰德职业兴趣测试价值分析

2. 六种工作类型与特质要求

3. 霍兰德职业兴趣测试量表的使用

4. 相邻、相隔、相对关系分析

5. 课堂练习：职业兴趣自测

四、DISC性格特质

1. 性格分析的前世今生

2. DISC性格四象限

3. 不同性格特质的优劣势分析

4. 不同性格特质适合的做事风格

5. 课堂练习：DISC性格自测与指导

五、识人技术：BBSI行为面试法

1. 什么是BBSI？

2. 行为假设

3. 行为预测

六、识人技术：行为面试方法

1. STAR面试法操作

2. 无领导小组讨论法

3. 情景演练：STAR面试法情景模拟与练习

实战演练：如何深挖能力价值第六讲：管理者如何实现高效沟通互动导入：折纸游戏的启发

一、有效沟通的内涵

1. 沟通的定义与过程

2. 沟通漏斗模型

3. 发送者在沟通中常见的问题

4. 接收者在沟通中常见的问题

5. 有效沟通的四个特性

6. 沟通的三大要素

二、沟通中的周哈里窗

1. 盲点象限：利用反馈

2. 隐私象限：正面沟通

3. 潜能象限：相信潜力

4. 公开象限：不断放大

三、如何了解你的沟通对象

1. 什么是性格特质？

2. 活泼型性格特质

3. 完美型性格特质

4. 力量型性格特质

5. 和平型性格特质

四、如何进行高效的聆听

1. 如何**聆听寻找关键信息？

2. 倾听中寻找信息的4个关键

3. 如何应对表达能力差的下属？

4. 沟通中常见的反馈类型

5. 如何防止聆听时出现主观价值判断？

6. 用心聆听的九大注意事项

7. 如何与下属沟通？

8. 如何正确对下属表达认可与不认可？

五、沟通中反馈的技巧

1. 正面反馈的三个层次

2. 二级反馈的关键技巧

3. BIC负面反馈

4. 负面反馈的四大流程

5. 批评的三种常用方法

课堂练习：如何正面沟通

六、职场的职业化沟通技巧

1. 如何与下属沟通（布置工作）

2. 如何与平级沟通（部门配合）

3. 如何与上级沟通（汇报工作）

4. 如何与平行部门沟通（协作沟通）

七、如何与下属有效的谈话和沟通

1. 如何与员工沟通：找到问题的根源

2. 连续发问的注意事项

3. 与下属谈话的技巧

4. 交流反馈的重要性

5. 高反馈语言分类：语言、肢体、表情

6. 如何充分了解下属

7. 管理者与下属谈话的方法

七、工作汇报的原则及要点

1. 请示工作说方案

2. 汇报工作说结果

3. 总结工作说流程

4. 布置工作说标准

5. 关心下级问过程

6. 交接工作讲道德

7. 回忆工作谈感受

七、管理者沟通的十大忌讳

复盘：沟通训练第七讲：管理中如何做好授权与激励互动导入：什么样的激励**有效

一、管理中的授权管理

1. 什么权力？什么是授权？

2. 为什么要授权？

3. 为什么管理者不愿意授权？

4. 有效授权的五个基本要素

二、科学授权的方式

1. 授权的两大问题

2. 有效授权的四种类型

3. 权力使用的五个层次

讨论分享：哪些工作可以授权？哪些工作不可以授权？

三、科学授权的流程步骤

1. 充分的准备：两个要素的调查与分析

2. 清晰的定义任务

3. 明确权限范围：一级权限、二级权限、三级权限

4. 适度的控制与指导

5. 检查与评估改进

四、授权风险的把控

1. 认真考察你的授权对象

2. 完善的授权计划与授权书

3. 授权“红线”要清晰

4. 具备随时叫停的条件和能力

5. 授权方要有充分的“兜底”准备

6. 授权从小事开始，循序渐进

工具：授权文件的管理

五、如何建立基于需求层次理论的激励

1. 激励的目的与意义

2. 为什么好环境、好福利、高工资仍然没动力？——动机与需求

3. 双因素激励理论

4. 马斯洛需求层次理论

5. 新世代的授权管理

六、激励策略的基本原则

1. 公平理论：从结果均等到机会均等

2. 激励的时间窗口把握

3. 物质奖励与精神奖励相结合

4. 公平准确、奖罚分明

5. 制造合理落差

6. 期望理论：期望与价值创造

七、非物质激励手段的应用

1. 团队文化的塑造

2. 如何塑造职业价值

3. 文化活动的设计与交付

4. 新生代员的激励奇招

八、如何建立激励机制

1. 激励积分机制

2. 企业员工成长俱乐部制

3. 平台模式：持股计划

4. 企业大学：打造持续的学习力第八讲：管理中如何提高领导力互动导入：如何从领导自己到领导他人

一、管理中的情境领导力

1. 员工准备度分析

2. 两种管理行为解释

3. 四种领导方式与操作

二、责任心培养——猴子管理法则

1. 什么是管理中的责任“猴子”？

2. 猴子管理法则三个核心

3. 不让猴子跳在管理者身上的方法

三、发展型辅导VS改进型辅导

1. 发展型辅导五步法

1) 愿景启发

2) 辅导计划

3) 深入观察

4) 问题反馈

5) 改进成功

2. 改进型辅导的GROWT模型

1) G聚焦目标

2) R明确现状

3) O行动方案

4) W强化意愿

5) T跟踪反馈

四、培养体系的建设

1. 新员工培养体系

2. 在职员工培养体系OJT

3. 管理者培养体系

4. 核心人才储备计划

5. 员工成长培训体系的搭建

五、企业中常用的人才培养方式

1. 轮岗提升

2. 企业内训

3. 现代师徒制

4. 外派进修

5. AB岗角色储备

6. 企业大学

六、职业发展通道与学习地图

1. 企业内部通用的双规制发展通道

2. 如何设计企业内部的发展通道

3. 学习地图解决的问题

4. 绘制学习地图的流程步骤

复盘：自我领导力提升路径图第九讲：管理者如何做好目标与计划管理互动导入：迷失目标

一、德鲁克学派的目标管理理论（MBO）

1. 目标管理的定义（MBO）

2. 目标管理关键分解要素

3. 目标管理的流程

4. 目标管理的核心原则

5. 计划的制定的步骤

6. 计划的落实与执行

7. 目标管理的类型

8. 目标管理的三个原则

二、目标制定SMART原则

1. 目标的明确性

2. 目标的可衡量性

3. 目标的可实现性

4. 目标的相关性

5. 目标的时限性

课堂练习：目标SMART原则练习

三、从愿景到执行的目标管理实施路径图

1. 企业目标分解金字塔模型

2. 如何做好目标的分解

3. 如何基于岗位设定目标

4. 什么是好的目标，什么是不好的目标

5. 目标管理的组织文化打造

三、计划制定的5W2H方法

1. 计划的基本原则

2. 5W2H法的关键因素

3. 目标工作计划表的生成

4. 计划管理工具的使用（甘特图、工作计划看板）

四、目标管理中有效的计划执行工具：PDCA

1. PDCA循环

2. PDCA各环节操作

3. PDCA的核心与改进

复盘：年度目标管理大盘点

五、目标的分解

1. 为何要分解目标

2. 目标分解的原则

3. 目标达成度分析

4. 目标分解的方法

1) 梯度分解法

2) 剥洋葱法

3) 接力赛跑法

4) 方针系统图法

第十讲：管理者如何做好绩效管理互动导入：为什么受伤的还是我？

一、绩效管理的基本原理

1. 什么是绩效管理

2. 绩效管理的战略地位

3. 绩效管理体系的意义

4. 为什么要做绩效管理

5. 绩效管理与绩效考核的区别

6. 绩效管理体系的设计原则

二、常见的五种绩效管理方法的讲解

1. MBO目标管理

2. KPI关键绩效指标

3. 360度评价法

4. BSC平衡计分卡

5. OKR敏捷绩效管理

三、绩效管理体系建立与评估

1. 战略目标的分解与实现

2. 绩效管理中的角色分工

3. 绩效管理中的流程PDCA

4. 绩效管理工具表格的应用

5. 如何做好绩效反馈与沟通

6. 绩效结果的运用

7. 诊断提高与改进

四、绩效管理体系应用的误区

1. 错把绩效管理当成是单一的考核

2. 绩效管理的模式要适应企业的发展阶段

3. 不要盲目地使用和依赖考核工具

4. 绩效管理体系是全员性持续运动

5. 有了制度体系完全忽略放弃沟通

6. 多维度应用结果才会有持续推行

五、绩效管理对组织发展的促进：强制分布与末位淘汰

1. 强制分布

2. 末位淘汰

复盘：组织绩效管理升级第十一讲：管理中的问题分析与解决互动导入：谁是**大的麻烦

一、如何成为团队中的问题解决者

1. 做问题的终结者

2. 群策群力的时代

3. 营造宽松的解决问题氛围

4. 在解决问题中培养人才

二、管理中问题的升级与迭代

1. 什么是问题？什么是问题的成长？

2. 现状导向与未来导向的几类问题

3. “冰山”模型解释问题的结构

4. 传统的解决问题方法

三、管理中如何发掘问题的模型

1. 头脑风暴法(Brain-storming)

2. 个别访谈法(Individual Interview)

四、分析问题的常用方法与工具

1. 5WHY法

2. 鱼骨刺图

3. 六顶思考帽

五、麦肯锡问题七步法

步骤1：陈述问题

步骤2：分析问题

步骤3：去掉所有非关键问题

步骤4：制定详细的工作计划

步骤5：进行关键分析

步骤6：综合调查结果，构建论证

步骤7：讲述来龙去脉

六、解决问题的新思维

1、逆向思维：问题里有“答案”

2、放大想法：还有更好的办法

3、沙盘推演：从可能性中找问题第十二讲：如何进行团队的冲突管理互动导入：究竟谁对谁错

一、正确认知管理中的冲突

1. 什么是冲突？

2. 为什么会产生冲突？

3. 建设性冲突的表现与价值

4. 破坏性冲突的表现与作用

二、中西方文化差异下的冲突管理风格

1、以和为贵的中国传统管理

1) 治国平天下——以和为目的

2) 不患寡而患不均，不患贫而患不安——重维持而轻发展

3) 小不忍则乱大谋——隐忍文化

4) 退而独善其身，退一步海阔天空——退避策略

2、以竞争为工具的西方管理

1) 物竞天择、适者生存——丛林法则

2) 个人英雄主义——积极主动的策略

3) 工业革命、启蒙运动——以战胜“物”为目的

4) 财富资本运作——以“利益”作为权衡

三、五种冲突管理风格

1、冲突中的两个维度

2、五种风格特征及潜在风险

3、五种风格的应用条件

自测：冲突管理风格测评

四、团队管理中化解冲突的十种方法

1. 强调更高目标

2. 减少差异化

3. 充分的沟通与理解

4. 保持信息的公开化

5. 增加资源

6. 多元化建设团队

7. 发布权威

8. 冲突缓冲机构

9. **谈判

10. 第三方介入

情景演练：员工要求升职加薪，你怎么谈？第十三讲：管理者如何做好人力资源管理一、部门经理如何制定用人计划

1. 企业招聘的一般流程

2. 如何制定部门的招聘计划

3. 内外部招聘的区别和操作流程和方法

二、部门经理必须掌握的面试技巧

1. 三种常用的面试技术

2. 常见的面试问题

3. 内部选拔中需要注意的事项

4. 外部招聘过程中需要注意的事项

5. 招聘过程的常见误区

6. 如何解聘不合适的员工

7. 解聘员工的常用方法

课堂练习：面试员工技巧练习

三、管理者要学会制定培训计划

1. 内部培训体系的建立和完善

2. 如何确认员工的培训需求

3. 如何了解部门的培训需求

4. 如何制定部门的培训方案

5. 内部培训实施流程和内部培训机制的建立

四、如何运用师徒制对员工进行能力提升

1. 师徒制的模式

2. 如何教会员工自我管理

3. 管理者如何在岗解决员工的工作困惑

五、如何对员工进行考核

1. 企业内部考核过程中的部门职责分工

2. 企业运营管理中常见的考核模式：目标考核、KPI、平衡计分法等

3. 企业考核实施的一般操作流程

4. 如何处理企业考核中常见的问题

5. 考核实施中可能出现的问题

六、如何对员工进行激励

1. 学会授权提升员工的积极性

2. 薪资分配的技巧提高员工满意度

3. 如何分配奖金提供员工的积极性

4. 如何将绩效管理与团队实施结合

5. 如何认识激励在团队管理中的重要性

6. 如何运用好正激励和负激励

7. 如何激励你的团队成员

8. 团队绩效提升的团队激励的关键要素第十四讲：如何提升团队的执行力互动导入：致加西亚的信

一、执行力认知

1. 什么是执行力？

2. 执行力为什么重要？

3. 组织执行力低下的表现

4. 中国人对执行力的认知偏差

5. 如何从差不多就行，到差一点都不行

二、影响执行力的三大因素

1. 组织文化层面——执行环境

2. 个人认知层面——执行意愿

三、制约团队执行力的五大障碍

1、团队协作的五大障碍

2、五大障碍具体表现

3、克服团队协作的模型

课堂练习：谁来支持我

四、如何提升责任心，打造执行力

1、 缺乏责任意识“四宗罪“

2、 学会问好问题

3、 解决问题的根本

五、提升个人执行力的方法

1、重视结果，勇于执行

2、绝不拖延，立即执行

3、时间管理，高效执行

4、注重细节，执行到位

5、坚持学习，强化执行第十五讲：管理者如何打造学习型团队互动导入：关于学习的组织测试

一、学习型团队的六大特征

1. 基于问题——客户问题为什么迟迟得不到解决？

2. 快速响应——组织环境是否敢于试错再纠正？

3. 持续改进——虎头蛇尾的改进计划

4. 团体学习——真正的学习是如何发生的？

5. 知识管理——警惕推倒重来的陷阱

6. 创新思维——创新的基础是开放的思维

二、团队学习的七大障碍

1. 本位主义

2. 归罪于外

3. 缺乏主动

4. 专注个别

5. 温水煮青蛙

6. 经验错觉

7. 集体迷失

三、组织发展的第五项修炼

1. 自我超越

2. 心智模式

3. 共同愿景

4. 团体学习

5. 系统思考

四、组织深度学习的新范式

1. 急速头脑风暴

2. 世界咖啡

3. 深度汇谈技术

4. 经验萃取

5. 业务复盘技术

6. 引导技术

7. 教练技术

五、如何创建学习型组织

1. 做好四项准备工作

2. 如何建立三大系统

3. 学习型组织的建立

u 课程时间：8-15天

u 以下无正文