在制造业的现场,公司会有各种各样的看板,看似看板很好,实际并没有真正的运行起来。看板运行不起来的原因有很多,核心的原因是指标与能力的不对称导致的。

n 看板的指标和管理的方向不一致

n 看板的指标和管理的核心重点偏离

n 看板填写了,出现异常没有改善行动

n 看板填写复杂,不能给人很直观的印象

n 管理指标未进行可视化,不能够做到信息共享

如何在生产现场设置各个班组、部门的看板,并且有看板的内容与公司管理的核心指标息息相关是非常重要的。

决战在市场,决胜在现场,执行在班组,基础不牢,地动山摇!

刘老师**对诸多企业咨询及企业内训,集百家企业班组管理经验,管理所长总结出一套行之有效的看板搭建体系,帮助制造企业搭建与公司经营指标相关联的看板框架。

**教育,让一线干部不愿而愿!

**培训,让一线干部不能而能!

**剖释班组管理的热点、冰点、疑点、难点问题打造出一流车间、班组!

给思想——解决管理干部对目视化错误的认知

给工具——帮助管理干部梳理公司的核心指标

给案例——透过案例讲解让管理干部轻松看懂

给实操——现场演练穿透公司核心指标的内核

给引导——过程中不断引导让学员自己出答案

1-2天,6小时/天(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)

企业内训课程:企业总经理、部门经理、生产总监、企业班组长、主管、主任、领班、采购、品质、计划、仓库、销售等部门经理及部门人员理论讲授 案例分析 小组研讨

**章:日常管理中的困惑

困惑一:盲人摸象

困惑二:经验、直觉、勇气

困惑三:每天都很忙,方向目标在哪里

困惑四:如何衡量一个部门的经营能力

第二章:什么是目视管理

1、目视管理的定义

2、目视管理的目的

3、目视管理实施项目

4、目视管理展开范围

5、目视化开展的七种方法

6、变化点管理

7、管理指标的目视化:管理要项、三秒含义

第三章:目视化常见问题

1、可视与可用的区别

2、可用与好用的区别

3、非常可用于好用的区别

4、看板的逻辑:做看板-看异常-辩原因-改善执行

第四章:目视化运行逻辑

1、定义指标:要因指标(方针导向、目标导向、管理聚焦)

2、搭建框架:看板逻辑(量化指标、明确方法、公开成果)

3、制定规则:信息共享(明确责任、报告联络、注重检核)

4、内容运行:试点开展(可以操作、注重过程、主抓重点)

5、早会执行:早会步骤(生产部门早会流程、职能部门早会流程)

第五章:目视化案例解析

案例1:某公司-装配车间目视化管理导入

案例2:某公司-注塑车间目视化管理导入

案例3:某公司-职能部门目视化管理导入

第六章:目视化管理验收

1、验收逻辑:循序渐进

2、验收基准的制定

3、验收报告的制作

4、验收报告示例