前 言：

本企划书是针对贵公司的中高层管理干部从管理能力到领导力提升训练营所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对企业的发展带来一定的帮助。

本案经深圳麦金士企业管理咨询有限公司对贵司做初步评估了解之信息，拟订本培训规划书，以为施行之依据。希望双方进一步确认详细细节。

本培训案规划的重点与流程：

随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理   工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。

由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面：

1.专业技能 (Technical Skill)

对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。

2.人际技能 (Human Skill)

指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。

3.概念技能(Conceptual Skill)

管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。

本培训案规划的内容：

MTP（英文全称Management Training  Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP**突出的特点是完成了“知”、“行”合  一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

职能要求（工作知识及相关技能）

定义：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。

愿景实践

定义：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。

成果导向

定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。

赋能与授权

定义：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至**大。

领导统驭

定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。

塑造成功团队

定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。

沟通与协调

定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。

决策能力

定义：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司**大效益。

判断、分析与解决问题

定义：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的数据之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。

针对以上的要求，我们将课程设计为八个单元，于

**个单元，我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，

第二个单元：我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，

第三个单元，我们将说明工作管理的五大循环，并重点论述计划与控制的流程与内容，

第四个单元，我们将论述职务的分配与授权的方式，而将工作管理的部分做整体的总结，

第五个单元，我们将论述管理者的重要能力—领导力，并适当加入权变的观点，使管理者能够因时因人制宜的带人带心，

第六个单元，我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧，进而说明绩效发展计划，即部属培育计划与员工激励策略，

第七个单元，我们将以团队建设为主轴，论述组织冲突的不可避免性，以及沟通协调技巧的重要性，并落实至员工咨商辅导作为结束，

第八个单元，我们将强化管理者的应变技巧，即问题分析与解决以及决策的能力，为面对更严峻的挑战做万全的准备。我们一直希望能够有一套适合中国人的特色的管理课程；因此我们根据MTP课程的精神与精髓，再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验，将这些经验改写为适当的个案，因此而发展出以上这套的训练计划，推出后深获各界好评，曾为数十家企业，全部或部分采用，具体请见课程大纲（参阅附件一）；

课后IDP个人发展计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查，衡量受训者于训练内容有关原理及事实之吸收了解程度，至于组织成果层次，如个人与组织之绩效指针、成本效益、组织气候之数据分析与衡量等，则因所须数据及样本较多，不在本次项目范围之内，如蒙承接  贵公司年度计划，将可进行此层次的评估。

课时分配及学习效果确保方案如下两表：

序号

模块

训练课程名称

时间

1

管理认知

管理者的定位与职责

6hr

2

工作管理

目标管理与绩效考核

6hr

3

工作管理－计划与控制

6hr

4

工作管理－分工与授权

6hr

5

人员管理

（领导能力）

领导力提升-情境领导

6hr

6

绩效发展—员工激励与部属培育

6hr

7

团队管理

高效团队建设与沟通技巧

6hr

8

问题分析与决策

6hr

备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

课程评估落地方式

课程评估目的

1.1因知识具很强的连贯性，教育训练体系本身也具有系统性，作好培训评估可为后续开展相关教育训练提供依据，以做到培训具体内容与受训者的需求吻合，理论与实践结合，兼顾近程与远程目标，有形与无形绩效并重之目的。

1.2在教育训练与公司人才战略、学员需求与顾问公司讲师授课内容、企业教育训练投资与公司收益间达到互动平衡。

评估的层级

  此次教育训练评估只作一级及二级评估，在公司的支持下（需要数据），可做三级评估，一级评估为Reaction (反应)，经由评量参加者对活动的反应, 取得对课程规划/改进的反馈，二级评估为Learning (学习)，即评估学员对授课内容了解及吸收程度， 三级评估为Application (应用)，即课程中所学的技能, 知识,在工作应用的程度。至于Impact (影响)，即以“数量、质量、利润率、组织氛围、投资回报率、企业活力指数”为指标的定量评估的四级评估，一因所需时间长，二需要相关高层提供数据为依据，不在此次评估之列。

评估过程

整个项目采用了全程评估，即课前、课中、课后评估相结合，做到了开课有依据、上课有针对性、课后有总结提高、完善的要求。

3.1课前，技术部培训中心与深圳市麦金士企业管理咨询有限公司相关人员、上课课老师反复沟通，修正方案，以求除上课内容完全符合实际现状外，老师授课风格、授课方法法亦能满足学员特点。

3.2课中，**专题发表，学员提问研讨，让学员在互动中回顾之课程内容，并针对研讨问题**所学能予以解决现实中的实际问题，**互动，授课老师亦能进一步了解学员的现状，为后续单元课程调整更具针对性。

3.3课后，培训效果跟踪与评估：培训结束后，培训公司负责提供发放培训效果调查表

u 回收调查表后由培训公司提供培训评估与分析报告（包括对课程大纲、教案、教材、授课方法的分析与评估）。

u 课后，课后给予个案或结合公司实际个案，进行作业论文撰写与发表，检验学员对所学知识的理解及运用程度，以公司实际运作之案例作分析并记录自己解决实际问题的全过程，足以证明其学有所获。

方式

进行方法

辅导手法

时间安排

作业论文撰写

依据课堂学员对课程参与情况、反应情况留给参与者1-3个案例，要求参与者运用所学知识与方法从不同视角阐述对案例的看法。

课程结束7天后由贵司承办人收集发给合作伙伴，并给出分数。

依据实际情况进行

学员发表与总结

1.将学员分为5组，根据老师布置的案例或行动作业，各组完成后

2.派出1位演讲者，将本组作业研究的成果展现出来，

3.由讲师及人力资源部派出人员以及高管人员组成评委团给予点评。

由公司高层管理者（约5人）及讲师组成评委对发表者予以评价并给出分数

依据实际情况进行

成长会议

各组参与者列出自己在工作工所碰到的问题，每次每组提出1个问题。

以圆桌会议的形式予以讨论，讲师给出点评。

依据实际情况进行

备注：课后布置行动作业或案例，以及具体要求，到时老师会安排。

课程大纲

**单元：认知管理—管理者的定位与职责

训  练  内  容

授课手法

引言

解决问题？或换问题？

新思考水平——经营的眼光

复杂的问题没有简单的答案

错的问题没有对的答案

KCAB的循环

&讲授法

&案例研讨

&互动问答

管理的环境分析

经营的挑战

本质：定位(positioning)

挑战：竞争(competition)

趋势：全球化(globalization)

行动战略建议：经营调准与管理升级

结构设计

组织与文化

管理模式

运作系统

高层行动战略建议：

学习、控管、增强

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

管理的基础与原则.

1.管理者的基本思维

2.管理的基础

3.组织管理的原则

组织的意义与功能

指挥系统的统一

管理幅度适中

职务的认知

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

管理者的角色与职责

管理者的定位及任务

管理的四大构面及工作

管理者的信念与操守

建立管理的标准

重新定义管理者与企业的关系  

重新定义管理者与部属的关系

管理与经营的融合

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核

训  练  内  容

授课手法

策略与绩效管理鸟瞰

瞻前：沟通整合年度、部门目标

顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

企业使命与愿景之理清

&讲授法

&案例研讨

结合策略与绩效管理

组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

个人业务/工作目标VS个人职务说明

目标管理的含意与价值

实施目标管理的前提条件

企业实施目标管理成败分析

目标管理实施的主要效益

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

目标的设定与分解

提出目标的动机

目标的设定

什么是目标？它包含哪些核心内容？

目标的来源，常见来源有哪些？

目标设定五大步骤与程序

目标设定的要件及重点

目标设定具体化、定量化方法

关于目标衡量标准讨论

制定目标完成行动计划之步骤

设定合理目标的基础

工作目标确定的一般步骤

如何针对不同职位进行目标分解

目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

目标设定的窍门及需要注意避免的问题

目标展开的环境因素与限制条件

整体目标体系化彻底化

目标之整理、格式及体系

汇整各种**适当的方案成为**适计划

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

&游戏活动

绩效管理与考核

绩效管理的新思维与基本概念

4R绩效考核的意义、目的与用途

绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

绩效管理过程中的重点问题

绩效指标如何与激励挂钩

绩效考核系统发展

目标与预算导向的绩效考核

绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO

绩效评估指针范例

部门绩效

个人绩效

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

如何规避绩效考核中的陷阱？

部门绩效考核的步骤

个人绩效考核的步骤

绩效考核产生偏差的原因分析

执行目标管理与考核

目标的执行

日常管理

目标达成管理与评估

绩效评估

评估的一般步骤和流程

如何将评估与公司考核制度相结合

绩效评估的级别与评估结果分布

绩效考核面谈

考核面谈目的

考核面谈的具体目的

考核面谈十项原则

绩效考核面谈过程

准备阶段

面谈中

面谈应对策略

面谈检查表

衡量考核面谈的效果

员工对绩效考核的常见态度

绩效考核应注意的方面

绩效考核中应当避免的情况

激励

认识员工个性的差异与员工激励艺术

正规的激励

非正规的激励

回馈

如何积极地倾听

回馈的两种类型

四种发问的类型

绩效改进面谈与后续追踪

如何辅导员工个人绩效发展？

修正目标

评估之后：绩效提高计划

绩效管理的培训计划

整年绩效不满意的结果处理

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制

训  练  内  容

授课手法

一、管理趋势—策略性经营制度

策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

&讲授法

二、工作管理五大循环

计划

职务分配

指令下达

控制

协调  

&讲授法

三、.工作计划

计划的重要性

提供正确的方向

提供准备的参考

提供执行的依据

提供控管的要点

提供评估的标准

计划的三个特性：

前瞻性

决策性

目标导向性

订定计划应注意的事项

要能配合上级主管的目标、方针

要能实现自己部门的任务

要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况

收集情报的方法与技巧

事实与意见的差异

运用5W2H将问题明确化

资料的分析与整理

Step3设定工作目标              

Step4制订工作计划执行方案

确认目标达成之手段与步骤

运用6W3H方式明确任务职掌分配

掌握成功关键要素，作成推动方案

考虑相关人员的期待与心理状况

明订时程表与管制计划

事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

全力以赴，以身作则

内外资源的取得与运用

追踪与调整

Step6检讨与结案

成果检讨与回馈

标准化/改善对策

下期工作计划

工作计划执行表

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

四、控制

何谓控制

比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的必要性

控制的原则

建立标准

掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

做到防范未然与防微杜渐

控制的适中原则

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

五、时间管理

认识时间管理

时间性格分析

管理人员时间管理的特点

你能支配自己的时间吗

认识时间管理

时间管理的正确态度

生涯、角色与时间管理

正向法则—善用时间

时机管理

时间的替代法则

时间的ABC管理

专注与同时

时间管理三步曲

时间规划的工具

了解您的“生产率周期”

时间管理的四象限法则

时间管理的20/80原则

活用零碎时间

如何培增时间

反面论证—克服误区

找出时间的小偷

浪费时间的心魔

**常出现的时间杀手

不懂拒绝

不速之客

习惯拖延

电话干扰

文件满桌

无效会议

拒绝的艺术

如何克服拖延习惯

提高工作效率

如何增加建设性时间

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权

训  练  内  容

授课手法

管理思维的转变

管理职权的性质

职权与职责的平衡

职权与权力的责任

分工与专业化的目标

分工与专业化的工作设计和任务专业化

控制的幅度

分工与专业化的分权与集权

分工与专业化的委派

分工与专业化的直线与辅助关系原则

&讲授法

&案例研讨

管理者从控制者转变为支持者

授权对组织的意义

授权的六项要件

授权的内涵与准则

合理的分权与有效的授权

重心下移    

授权管理    

分层联动    

重在分工

授权的要点

领导者应尽可能授权的工作

领导者不应当授权的工作

授权的层次

授权的要点与模式

主管决定授权项目

清楚界定员工的职权利

授权后，员工承担的责任

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

如何进行有效授权

有效授权八个指导原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

授权的要点与流程

授权工作的展开

目标设定          

结果预测  

沟通与派任        

改善与回馈

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

控制授权

控制活动的设计与实施，

控制政策的建立    

实施与这些政策相符的控制程序    

确认控制政策被遵从

行为控制

实体控制

如何跟进授权？

何时收回授权？

避免收回授权

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

第五单元：领导力-情境领导

训  练  内  容

授课手法

透视领导

领导者图像

领导与管理的差别艺术

领导是一个影响的过程

领导者应具备何种能力  

领导角色的变迁

从企业生命看领导功过  

新型领导的角色转变

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

&游戏活动

领导的魅力来源

自信  

坚定的愿景

叙述愿景的能力

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导特质

领导远见(Purpose)

领导热情(Passion)

自我定位(Place)

优先级(Priority)

人才经营(People)

领导权力(Power)

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

4.领导者的权力来源

五种权力基础

权力的运用技术：权术

影响权术选择的权变因素

领导者的绩效

影响领导绩效的三个因素

领导者的功能：指挥、控制、计划、组织

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

领导权变——情境领导

如何影响部属绩效

领导作风

管理者所表现出的行为

基本领导作风--职责与关系行为

影响力产生的原因

实施影响力的方式与过程

搭建工作平台

职位、工作、活动的细分

员工状态的评估标准

准备度——工作能力与意愿的分析

员工状态的定义与分类

员工状态之动态关系

员工状态的评估方法及工具

案例分析

领导者的应有行为

领导模式理论——情境理论

情境领导模式之运用

地位权力与个人权力  

跟随者的知觉

权力与领导作风

作风与准备度之配合

工作行为与关系行为的分析

领导风格分析

领导风格与被领导者状态的对应分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施领导的3个步骤

如何提升员工绩效

情境领导应培养人才

具体的做法

奖赏与惩罚

员工状态退化循环模式

员工状态发展循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

运用情境领导提升员工绩效

与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

情境领导下的领导风格运用

指导与分派

提问与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&情境模拟

第六单元：高效团队建设与沟通技巧

训  练  内  容

授课手法

建立高绩效团队

建立团队的5PS

团队的种类与特性

建立高效团队的步骤

团队形成的阶段与策略运用

如何成功走过团队发展的各阶段

建立有效团队的关键要素

有效团队管理的十二项特征

团队共识的凝聚与整合

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

消除团队的杀手.

创造力与团队的效能精神注入企业文化

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

沟通对组织的重要性

组织运作要义

沟通能力强的人更善于管理;

成功企业经理人的三大能力

沟通

协调

信任

新经济时代的信任建立

改变的循环

对沟通能力的正确观念与心态

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

沟通的意义，障碍和原则

沟通的基本技巧

倾听的艺术

语言表达的技巧

非语言表达的技巧

超语言表达的技巧

回馈的方式

同理心的运用

尊重的遣辞用语

有效沟通的模式

理性沟通的习惯建立

非理性沟通的省思

客观周延且正向思维的沟通习惯

沟通的角色与方式

上对下的沟通—教导与激励

下对上的沟通--报告与建议的技巧

陈述意见、抱怨与批评

除非上司想听，否则不要说

勿原封不动呈送主管

将信息消化整理,重点摘要

分析问题,思考解决之道

提出具体建议,非问如何处理

平行的沟通--- 会议与协调

对外的沟通

应对进退的沟通

抱怨处理的艺术

建立双赢的互动

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

跨部门沟通的要点

认识跨部门沟通

跨部门沟通的意义和方式

跨部门沟通的方式，障碍和原则

尊重和欣赏

自我与自我满足；

人希望透过别人的赞赏以满足自己；

尊重人，欣赏人是沟通的决窍

正确评价自己和别人

你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？

换位思考

其实谁都有理

双赢思维

换位思考是主管的主要能力之一

知己知彼

经理人看专业知识

经理人看专业知识和专业以外的知识

了解与你跨部门沟通部门的运转**为重要

企业内调换岗位的重要性

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

跨部门沟通的关键技巧

跨部门沟通的问题根源

对于结果的预期不同

被动等待讯息

相互排挤的工作要求

上情无法下达，下情无法上达

部门权限之间交叉地带的事该不该管？

有效的进行跨部门沟通的五大重点

强化全局视野

选择适当的沟通方式

运用对方的思考逻辑

尊重他人的主导权

争取高层的支持

管理沟通的五大能力

知道沟通管道的能力

知道沟通结构的能力

掌握策略关键点的能力

长期而全面布建关键点的能力

总体关系管理的能力

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

组织行为与冲突管理

冲突管理的意涵

冲突的形成

冲突处理的策略

冲突管理的行动准则

冲突管理应避免的想法

冲突的影响与作用

协商解决冲突的策略与过程

协商的定义        

分配协商与整合协商

协商区域          

协商过程

第三者协商

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第七单元：员工激励与部属培育

训  练  内  容

授课手法

员工激励技巧

主管用人的课题

赢家用人之道

自我启发的重要性

了解激励与激励他人

部属的需求分析

部属的个性分析

部属的情绪掌握

部属的心态分析

正面激励部属的要点

激励的程序与障碍

有效的激励技巧

组织激励的要点

工作激励的要点

管理的机能性激励

激励管理的特性与功能

&讲授法

&实务演练

&角色扮演

&案例研讨

部属培育的基本原则

部属培育的重要性与主管的职责

培育部属的时机与特性。

事前原则

重要性原则

错误原则

系统化原则

成年人学习的原理

成人学习的动机

成人学习的心态

成人学习的有效方法

成人学习的思维分析

对症下药

部属学习需求的掌握

组织成长的需求分析

工作职务的需求分析

个人成长的需求分析

掌握成长需求步骤

掌握需求的手法

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

部属培育的要点与步骤

部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

OJT原则

OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

示范，由指导者或示范人员亲身操作。

操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

部属培育的基本步骤

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

成果的评估→OJT的推动与效果的评估

部属的职涯发展与指导重点

部属培育的成功关键

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

&游戏活动

部属培育的组织价值

三大结合

与公司策略计划结合

与公司组织变革结合

与公司核心竞争力结合

三大价值

提供顾客价值

塑造员工价值

创造组织价值

案例分享与回馈

&讲授法

&案例研讨

第八单元：管理技能强化－问题分析与决策

训  练  内  容

授课手法

一：面对问题的心理建设

**适的行为规范

处理问题的基本原则

处理问题的基本动作

处理问题的基本要领

**坏的心理准备

一个**坏的时代，也是一个**的时代

工作必然存在问题，问题必须面对困难

主管不能讲困难，只能动脑筋想办法

**的应对模式

不能只靠一个人，要靠大家一起来

灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

健康检查好预防，项目管理才有效

&讲授法

&实务演练

二：问题意识与问题解决

何谓问题

现象并不是问题

假设并不是结论

让假设成为结论的唯一要素—证据

问题的型态

四种问题类型

目标型问题的特性与分析

改善型问题的特性与分析

例行型问题的特性与分析

急迫型问题的特性与分析

问题意识培养

解决问题应具备的基本技巧

解决问题的能力盘点

创意与解决问题的关联

问题分析与决策的共通模式

引导问题意识创造改善空间

培养观察力发掘问题之所在

&讲授法

&游戏活动

三：现状评估与问题确认

如何掌握信息

如何将问题具体化

如何运用5W2H描述问题

脑力激荡法如何运用

KJ法运用的原则与效用

管理常用图表分析（数据表述法）

□讲述

□团队讨论

四：问题原因分析

问题冰山

问题原因的追根究底

问题的核心原因探究

常见的问题分析八种工具

真因确认的四种工具与方法

□讲述

□团队实作

五：问题分解决方案拟订

解决问题的基本思考

常用的问题解决方法

以创意来拟定解决方案

创意原理与案例示范

创意联想法的应用

统摄模拟法的应用

特性列举法的应用

树状思考法的应用

目标倒推法的应用

□讲述

□团队实作

六：决策的选定与行动预估、执行、检讨

决策的工具运用

决策的可行性分析

决策的具体化

决策潜伏问题的分析

预估行动将遇的障碍

问题解决的三事作为

建立问题分析与决策的良性循环

如何断定决策实施成效

执行检查表建立

建立执行成效偏失防范机制

决策执行调整的方法

□讲述

□案例分享

□团队实作

七：管理优势塑造——决策质量

决策过程之关键因素

决策陷阱

培养决策能力

决策赢家的特质

□讲述

□案例说明

八：解决问题的管理技巧

凝聚共识

责任担当

倡导培训

激励士气  跟催督导  绩效落

□讲述

□案例说明