规划说明及特点

战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。在企业战略管理抉择中，战略思考尤为重要。企业需要系统性战略思考，系统思考是企业的思想体系，是灵魂。从系统的角度看，企业管理在逻辑上包括如下步骤：确立企业使命、制定经营目标、确立战略定位、资源配置、组织架构设置、运用管理方法、形成市场竞争力、产生经营业绩。每个逻辑步骤之中都有小体系，都具体丰满。其中，企业管理角度的起点是企业的员工团队，战略角度的起点是市场、客户，资源配置角度的起点是投资者、股东。而作为企业的中高层管理干部至少具备战略意识，大局意识，掌握战略思考三步曲：对战略分析与制定，战略实施；战略评价。

课程训练目的：

思考和描述远景及企业使命；

掌握市场环境及竞争结构分析；

掌握竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立；

掌握客户群细分及价值链分析；

掌握企业自我能力分析及目标的时段性制定

学会企业定位、战略规划及战略管理，以及swot分析

掌握战略实施的措施；

掌握管理效率及管理工具的实施；

学会构建成本领先或差异化的竞争优势；

懂得战略目标推进中不断反思和调整

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

课程特色

系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，**业务计划和战略规划把机会转化为市场策略，**组织能力提升保障规划的落地。

全程演练：按照战略思考的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，工具使用。

模板参考：为每一阶段的主要分析内容和输出提供参考模板，便于学员今后应用。

学员对象：

中高层管理

课程大纲 （2天1晚15小时） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30

模块一：战略制定与分析

**单元：**步：：企业战略思考与规划

时代在变，环境在变的趋势分析

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，个案实证的成功要领

讨论:我们的未来共识(战略思考的基础)

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

实战讨论1：使命；愿景；经营目标

实战工具：

愿景及使命结构图（VMS）

第二单元：第二步：市场环境及竞争结构的分析

变动环境下主管应有的心态

深度思考的三个C

顾客(Customer)

竞争对手(Competitor)

企业本身(Company)

市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

实战讨论2 - 市场洞察

识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响

宏观分析（市场、行业、技术等分析）

客户需求与痛点

实战工具：

PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）

第三单元：第三步：竞争成功的关键因素分析

主要竞争对手有哪些？

主要竞争对手的优势和劣势是什么？

主要竞争对手的目标和战略是什么？

本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势，原因是什么

主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？

考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？

我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？

实战讨论3 –竞争对手分析得出竞争态势矩阵

实战工具：

五力模型、竞争态势矩阵（CPM）

第四单元：第四步：客户群细分及价值链分析整合；

选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

客户需求-我们提供的产品和服务是否以客户的**终需求为导向

独特性-客户是否真正认可我们的产品和服务

有影响力-是否能帮助客户实现增值和收益

实战讨论4-如何细分客户，我们的价值主张是什么？如何获得价值；如何提供价值。

实战工具：

价值链及客户群复合定位矩阵、价值链及客户群复合定位市场评估工具

第五单元：第五步：企业自我能力分析

企业能力系统分析

生产制造

研发创新

财务融资

人力资源

市场营销

销售渠道

采购物流

IT技术

实战讨论5-找出核心优势能力，组合优势策略

实战工具：

能力因素分析图、内部因素评价矩阵（IFE）

第六单元：第六步：企业定位、战略规划及战略管理；

定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）

市场及内部关能力匹配矩阵-**内部能力匹配，确定客户，价值链组合

战略选择：

一体化战略

强化战略

多元化战略

防御战略

并购战略

合作战略

实战讨论6-进行SWOT分析，得出策略矩阵

实战工具：

内部外部矩阵（IE）、大战略矩阵（GSM）、SWOT分析、定量战略计划矩阵（QSPM）

模块二：战略实施与保障

第七单元：第七步：战略实施保障

与战略定位相吻合的其它战略及资源配置；

财务会计问题-融资筹资 预算管理 企业价值评估

营销问题-市场细分 选择目标市场 产品定位

产品研发与创新-产品技术领先这 模仿者 低成本生产者

信息技术保障-产品销售=供应商管理 hr CRM pmc 大数据

实战讨论7-产品组合，市场组合，品牌定位，资源配置

实战工具:

产品组合 市场组合分析 资源配置

第八单元：第八步：管理效率及管理工具的实施；

资源配置系统

流程/能力保障系统

文化/政策保障系统

组织/人员保障系统

绩效评估系统

实战工具:

平衡计分卡（BSC）、六西格玛、流程再造

第九单元：第九步：构建成本领先或差异化的核心竞争优势；

成本领先核心能力分析

材料，研发，制造，渠道，客户服务

并购竞争对手形成规模

采用信息系统降低手工作业成本，提高效率

供应链整体优化，协作

企业流程再造

差异化战略核心能力分析

一体化整合，增强供应链能力，强化差异化

采用信息系统，提高服务水平和效率

实战讨论8-如何降低成本，形成差异化战略，如何创新产品和服务

实战工具:

成本领先战略分析框架差异化战略分析框架

模块三：战略评估与决策

第十单元：第十步：战略目标推进中不断反思和调整

战略组织设计

塑造自我执行的文化

战略绩效指标与衡量

建构企业「战略地图」

发展战略目标

发展关键绩效指标

评选KPI

建构KPI的因果关系

拟定行动方案

分配资源

三大框架反思：战略基础稳定性校验 实际绩效校验 调整措施

实战讨论9-战略地图的形成，战略目标制定与分解，推进，调整措施

实战工具:战略反思调整框架