本培训案规划的重点与流程：

随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理   工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。

由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面：

1.专业技能 (Technical Skill)

对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。

2.人际技能 (Human Skill)

指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。

3.概念技能(Conceptual Skill)

管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。

本培训案规划的内容：

MTP（英文全称Management Training  Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP**突出的特点是完成了“知”、“行”合  一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

职能要求（工作知识及相关技能）

定义：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。

愿景实践

定义：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。

成果导向

定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。

赋能与授权

定义：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至**大。

领导统驭

定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。

塑造成功团队

定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。

沟通与协调

定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。

决策能力

定义：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司**大效益。

判断、分析与解决问题

定义：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的数据之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。

针对以上的要求，我们将课程设计为八个单元

**个单元：我们将重新探讨管理者角色认知与职责，

第二个单元：我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，

第三个单元：我们将说明工作管理的五大循环，并重点论述计划与控制的流程与内容，

第四个单元：我们将论述职务的分配与授权的方式，而将工作管理的部分做整体的总结，

第五个单元，我们将论述管理者的重要能力—领导力，并适当加入权变的观点，使管理者能够因时因人制宜的带人带心，

第六个单元，我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧，进而说明绩效发展计划，即部属培育计划与员工激励策略，

第七个单元，我们将以团队建设为主轴，论述组织冲突的不可避免性，以及沟通协调技巧的重要性，并落实至员工咨商辅导作为结束

第八个单元，我们将强化管理者的应变技巧，即问题分析与解决以及决策的能力，为面对更严峻的挑战做万全的准备。

我们一直希望能够有一套适合中国人的特色的管理课程；因此我们根据MTP课程的精神与精髓，再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验，将这些经验改写为适当的个案，因此而发展出以上这套的训练计划，推出后深获各界好评，曾为数十家企业，全部或部分采用，具体请见课程大纲（参阅附件一）；对于课程内容，将**问卷（参见另一附件）调查,结合贵司要求予以确定课程时数。

课后计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查，衡量受训者于训练内容有关原理及事实之吸收了解程度，至于组织成果层次，如个人与组织之绩效指针、成本效益、组织气候之数据分析与衡量等，则因所须数据及样本较多，不在本次项目范围之内，如蒙承接贵公司年度计划，将可进行此层次的评估。

课时分配及学习效果确保方案如下两表：

序号

模块

训练课程名称

时间

1

自我管理

管理者的定位与认知

6hr

2

工作管理

目标管理与绩效考核

6hr

3

工作管理－计划与控制

6hr

4

工作管理－分工与授权

6hr

5

人员管理

领导力提升-情境领导

6hr

6

绩效发展—员工激励与部属培育

6hr

7

团队管理

高效团队建设与沟通技巧

6hr

8

问题分析与决策

6hr

备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

课程目标：

了解经营与管理间的不同

剖析经营的挑战，指出管理努力的大方向

管理者的素质养成与心态建立

建立企业管理文化及管理的共同语言，藉以发挥管理**大效益，奠定企业竞争力。

促使企业管理人员灵活运用管理技能，重整管理经验，

落实愿景，落实经营需求至管理行为。

工作计划的拟定与分配职务，下达命令的技巧。

掌握组织分工与授权的技巧

领导力的提升与不同情境的权变掌握

绩效评估与面谈技巧

培育与激励部属的方法与技巧

了解组织行为与冲突管理的技巧

养成沟通与协调的心态与技巧

掌握团队发展阶段策略,建构高效团队

建构管理者的问题分析能力与决策质量

课程特色：

针对管理上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

融合各个企业实践的经验与精髓，不断与时代同步迈进；是确实经得起时代验证的管理者培育课程。

尊重人性及管理科学精神为核心；以会议式指导法为主轴，辅以多项精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构**完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

受训对象：中、高层管理人员

课程大纲

**单元：认知管理—管理者的定位与职责

一. 引言

解决问题？或换问题？

新思考水平——经营的眼光

复杂的问题没有简单的答案

错的问题没有对的答案

KCAB的循环

二. 管理的环境分析

互联网形态下的管理课题思考

经营管理的任务

经营的挑战

行动战略建议：经营调准与管理升级

结构设计

组织与文化

管理模式

运作系统

行动战略建议：

学习、控管、增强

三. 管理的基础与原则

管理者的基本思维

管理的基础

组织的目的

组织管理的三个重点

组织管理的原则

1) 组织的意义与功能

2) 指挥系统的统一

3) 管理幅度适中

4) 职务的认知

实战案例演练

四. 新时代-组织管理与协作

传统的企业组织结构的边界

组织协作的实践原理

改变等级体系的支点

调整横向体系的做法

工作重心以客户为中心

配置协作者角色与责任

五. 管理者的角色与职责

管理者的定位及任务

1) 向上管理—管理者做为下级的角色认知

2) 向下管理—管理者作为上司的角色认知

3) 平行管理—管理者做为同事的角色认知

管理的四大构面及工作

环境的因应

工作的管理

人员的管理

发挥领导力

管理者的信念与操守

建立管理的标准

重新定义管理者与企业的关系  

重新定义管理者与部属的关系

管理与经营的融合

循序渐进的改变

实战案例演练

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核

一. 策略与绩效管理鸟瞰

瞻前：沟通整合年度、部门目标

顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

企业使命与愿景之理清

二. 结合策略与目标管理

组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

个人业务/工作目标VS个人职务说明

目标管理的含意与价值

实施目标管理的前提条件

企业实施目标管理成败分析

目标管理实施的主要效益

年度经营计划与目标管理

三. 目标的设定与分解

目标设定之依据

1) 经营策略规划

2) 组织功能性例行工作(职位说明书)

3) 特定问题之改善

4) 绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定

5) 上级主管临时指示

6) 平行部门要求支持事项

目标的设定

1) 什么是目标？它包含哪些核心内容？

2) 目标设定五大步骤与程序

3) 目标设定的要件及重点

4) 目标设定具体化、定量化方法

5) 关于目标衡量标准讨论

6) 工作目标确定的一般步骤

7) 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

8) 目标设定的窍门及需要注意避免的问题

公司目标分解到部门部门

如何针对不同职位进行目标分解

目标分解的几种思路

1) 关键结果领域法-KRA

2) OKR-目标与关键成果法

3) 关键成功因素分析法-KSF

4) 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

5) 工作板块的描述。

6) OGSM-矩阵法

整体目标体系化彻底化

目标之整理、格式及体系

制定目标完成行动计划之步骤

四. 绩效管理与考核

关键成功因素和绩效指标的因果关系

主要绩效衡量指标设计要领

绩效管理的新思维与原则

绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

绩效管理过程中的重点问题

绩效指标如何与激励挂钩

绩效考核系统发展

绩效评估指针范例

部门绩效考核的步骤

个人绩效考核的步骤

绩效考核产生偏差的原因分析

五. 执行目标管理与考核

目标的执行

日常管理

目标达成管理与评估

绩效评估

1) 评估的一般步骤和流程

2) 如何将评估与公司考核制度相结合

3) 绩效评估的级别与评估结果分布

绩效考核面谈

1) 考核面谈目的

2) 考核面谈的具体目的

3) 考核面谈十项原则

绩效考核面谈过程

1) 准备阶段

2) 面谈中

3) 面谈应对策略

4) 面谈检查表

5) 衡量考核面谈的效果

6) 员工对绩效考核的常见态度

绩效考核应注意的方面

绩效考核中应当避免的情况

回馈

1) 如何积极地倾听

2) 回馈的两种类型

3) 四种发问的类型

绩效改进面谈与后续追踪

如何辅导员工个人绩效发展？

修正目标

评估之后：绩效提高计划

绩效管理的培训计划

整年绩效不满意的结果处理

第三单元：工作管理－计划与控制

一. 管理趋势—策略性经营制度

策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 &讲授法

二. 工作管理五大循环

计划

职务分配

指令下达

控制

协调  

三. 工作计划

计划的重要性

1) 提供正确的方向

2) 提供准备的参考

3) 提供执行的依据

4) 提供控管的要点

5) 提供评估的标准

计划的三个特性：

1) 前瞻性

2) 决策性

3) 目标导向性

订定计划应注意的事项

1) 要能配合上级主管的目标、方针

2) 要能实现自己部门的任务

3) 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况

1) 收集情报的方法与技巧

2) 事实与意见的差异

3) 运用5W2H将问题明确化

4) 资料的分析与整理

Step3设定工作目标              

Step4制订工作计划执行方案

1) 确认目标达成之手段与步骤

2) 运用6W3H方式明确任务职掌分配

3) 掌握成功关键要素，作成推动方案

4) 考虑相关人员的期待与心理状况

5) 明订时程表与管制计划

6) 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

7) 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

1) 全力以赴，以身作则

2) 内外资源的取得与运用

3) 追踪与调整

Step6检讨与结案

1) 成果检讨与回馈

2) 标准化/改善对策

3) 下期工作计划

四. 控制技巧

何谓控制

1) 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

2) 检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的必要性

控制的原则

1) 建立标准

2) 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

3) 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

4) 做到防范未然与防微杜渐

5) 控制的适中原则

五. 计划执行后的复盘术

回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清

对照当初的目标回顾过程评估结果

刨根问底分析原因（成功的关键因素 失败的关键）

总结规律和反思，并制订下一步行动计划

六. 时间管理技巧

认识时间管理

1) 时间性格分析

2) 管理人员时间管理的特点

3) 认识时间管理

4) 时间管理的正确态度

5) 掌握自己的时间

6) 诊断自己的时间

正向法则—善用时间

1) 时间的替代法则

2) 时间的ABC管理

3) 时间管理三步曲

4) 时间规划的工具

5) 时间管理的四象限法则

6) 时间管理的20/80原则

7) 活用零碎时间

8) 如何培增时间

反面论证—克服误区

1) 找出时间的小偷

2) 浪费时间的心魔

3) **常出现的时间杀手

4) 拒绝的艺术

5) 如何克服拖延习惯

6) 提高工作效率

7) 如何增加建设性时间

第四单元：工作管理－分工与授权

一、 管理思维的转变

管理职权的性质

职权与职责的平衡

职权与权力的责任

1) 分工与专业化的目标

2) 分工与专业化的工作设计和任务专业化

3) 控制的幅度

4) 分工与专业化的分权与集权

5) 分工与专业化的委派

6) 分工与专业化的直线与辅助关系原则

二． 管理者从控制者转变为支持者

授权对组织的意义

授权的六项要件

授权的内涵与准则

合理的分权与有效的授权

1) 重心下移    

2) 授权管理    

3) 分层联动    

4) 重在分工

授权的要点

1) 领导者应尽可能授权的工作

2) 领导者不应当授权的工作

3) 授权的层次

4) 授权的要点与模式

5) 主管决定授权项目

6) 清楚界定员工的职权利

7) 授权后，员工承担的责任

三． 如何进行有效授权

有效授权八个指导原则

1) 确保受权者有能力承担

2) 提供必要的训练与资源

3) 明确说明对受权者期望结果

4) 确保受权者知道绩效衡量指标

5) 透过会议报告控制进度监督进展

6) 大胆放手,出问题立即纠正

7) 需要介入时及时介入(收权)

8) 视情况奖励,赋予更大权力

授权的要点与流程

1) 授权工作的展开

2) 目标设定          

3) 结果预测  

4) 沟通与派任        

5) 改善与回馈

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况

四． 控制授权

à 控制活动的设计与实施，

1) 控制政策的建立    

2) 实施与这些政策相符的控制程序    

3) 确认控制政策被遵从

行为控制

实体控制

如何跟进授权？

何时收回授权？

避免收回授权

第五单元：领导力提升-情境领导

一、 透视领导

领导者图像

1) 领导与管理的差别艺术

2) 领导是一个影响的过程

3) 领导者应具备何种能力  

4) 领导角色的变迁

5) 从企业生命看领导功过  

6) 新型领导的角色转变

二、 四大领导力层级

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

三、 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向 承诺

四、 领导的魅力来源

自信  

坚定的愿景

叙述愿景的能力

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导特质

1) 领导远见(Purpose)

2) 领导热情(Passion)

3) 自我定位(Place)

4) 优先级(Priority)

5) 人才经营(People)

6) 领导权力(Power)

五、 透视领导

领导者图像

1) 领导与管理的差别艺术

2) 领导是一个影响的过程

3) 领导者应具备何种能力  

4) 领导角色的变迁

5) 从企业生命看领导功过  

6) 新型领导的角色转变

六、 四大领导力层级

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

七、 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向 承诺

八、 领导权变——情境领导

如何影响部属绩效

1) 领导作风

2) 管理者所表现出的行为

3) 基本领导作风--职责与关系行为

4) 影响力产生的原因

5) 实施影响力的方式与过程

6) 搭建工作平台

7) 职位、工作、活动的细分

员工状态的评估标准

1) 准备度——工作能力与意愿的分析

2) 员工状态的定义与分类

3) 员工状态之动态关系

4) 员工状态的评估方法及工具

5) 案例分析

领导者的应有行为

1) 领导模式理论——情境理论

2) 情境领导模式之运用

3) 地位权力与个人权力  

4) 跟随者的知觉

5) 权力与领导作风

6) 作风与准备度之配合

7) 工作行为与关系行为的分析

8) 领导风格分析

9) 领导风格与被领导者状态的对应分析

10) 权力基础与相对应的领导风格分析

11) 实施领导的3个步骤

如何提升员工绩效

1) 情境领导应培养人才

2) 具体的做法

3) 奖赏与惩罚

4) 员工状态退化循环模式

5) 员工状态发展循环模式

6) 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

九、 运用情境领导提升员工绩效

与跟随者建立伙伴关系

1) 建立伙伴关系的步骤

2) 建立伙伴关系的关键

3) 如何有效解决分歧

情境领导与员工绩效

1) 员工状态发展循环模式

2) 员工状态退化循环模式

3) 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

4) 实战模拟训练

情境领导下的领导风格运用

1) 指导与分派

2) 提问与倾听

3) 激励与反馈

4) 授权与控制

5) 案例模拟演练