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王昌国

赢在执行

王昌国 / 中高层管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

【课程对象】

执行者。

【课程目的】

塑造执行的态度;

掌握执行的工具;

掌握不断提升执行力的工具。

【课程时间】

0.5天(3课时)

【课程方式】

讲授、案例分析、练习

【课程大纲】

1、准确理解

理解背景(who、what、where、what、why)

理解目的(一级目的、二级目的)

理解目标(SMART)

2、坚决执行

执行的态度:结果**,理由第二。

执行的工具:计划分析表(课程重点工具)

3、持续执行

凡是有计划,事事有总结

例行总结:周例会、月例会、年终考核

总结的技术:ORID技术

附件:两个执行的工具

注:

P-潜在问题发生的概率,I-潜在问题的影响。一般用高(H)、中(M)、低(L)表示。

预防措施:降低潜在问题发生概率的措施;应急措施:减少问题发生所带来的损失的措施。

原因背后可能还有原因。

关键步骤,必须有预防措施。

非关键步骤,如果I是高的话,必须有应急措施。

2、总结的工具:ORID

1)年度总结

情境

年底到了,全年的业绩数据统计出来了,你希望和员工总结这一年的经历,并制订明年的计划。

理性目的

总结过去一年的经验教训,以便制定来年的工作策略。

感性目的

肯定成绩,感谢员工的贡献与成长。

开场白

感谢大家在过去一年的贡献,在制订明年的工作策略之前,我们一起来总结一下吧(可用幻灯片回顾一年的客观数据,如财务信息、销售统计和人力资源状况)。

ORID-数据层面

过去一年你经历了哪些大事?

我们做过哪些项目?——例如说过去一年我们曾经经历的重要会议、讨论、或做出的重大决定?

ORID-体验层面

一年中哪些事情让你比较兴奋?

什么时候使你感到遭受了挫折和打击?

哪些事对你有很大的影响?

哪些事改变了你的想法或感受?

ORID-理解层面

从进展顺利的项目中,我们学到什么经验?

在努力奋斗时期我们学到了什么?

回顾过往,你怎样评价我们这一年取得的成绩?

ORID-决定层面

过去一年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响?

我们需要做出哪些改变?

结束语

我们对过去一年进行了一次非常有意义的回顾。这让我们获得了对共同经历的新认识,相信大家都有同感。我会把这些讨论成果整理并打印出来,再发送给各位传阅。

2)进行业绩评估

情境

在XX公司,经理每年要对部门中每个人进行个人绩效评估,评估是一个参与的过程,经理们需要给与员工反馈,并从员工那里发现他们的希望和梦想,探寻组织如何保证他们实现这些梦想。

理性目的

检查员工的进步,看看如何为他充电。

感性目的

使员工觉得受到重视和得到信任,激励他们去取得成功。

开场白

我想你到了做绩效评估的时候了,我们有段时间没在一起谈话了,我想看看你做得如何,以及我们如何能实现你工作中的希望。

ORID-数据层面

自从我们上次谈话之后,你的工作进展如何?

在这段时间里,你的岗位说明发生了什么变化?

ORID-体验层面

你**值得骄傲的成就是什么?

你**大的一个挫折是什么?

ORID-理解层面

你认为你**重要或**有意义的贡献是什么?

如果你继续在这个组织中工作,你来年的目标是什么?

你的希望和梦想是什么?

来年你想和我们一起完成什么目标?

在迈向这些目标的过程中,你可能会在哪里碰到阻力或困难?

根据你想完成的目标,你发现组织中对你**有帮助的什么?

你需要从我或组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想?

ORID-决定层面

你自己“下一步”的行动是什么?

为了实现下一步的关键行动,你需要哪些资源?

结束语

这类谈话对我来说很珍贵,希望对你也有帮助。你觉得有需要深入谈谈这些问题的时候,请随时与我联系。

3)项目进展评估

情境

每个月,团队都会召开例会,**项议程是评估几个星期以来的项目进展,团队会轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都会阅读报告,并把它与原始工作计划进行比较。

理性目的

总结项目小组的工作进展,确定任何有助于小组成功的修改方案。

感性目的

推动团队成员对自己的工作承担责任,同时激发人们对未来行动的渴望。

开场白

我们需要总结一下迄今为止的工作进展情况。我希望大家已经看过整体工作计划和团队的报告。我们来总结一下本月已取得的成绩,并确定是否需要修改计划,以保证项目按进度执行。

ORID-数据层面

报告中哪些观点和论述引起你的注意?

你认为我们还需要共享哪些信息?

比较报告和工作计划,我们在哪些方面领先于计划了?

我们在哪儿又落后于计划了?

ORID-体验层面

报告中让你感到吃惊的是什么?

哪部分的工作进展得比较顺利?

哪些地方比预计的要困难?

我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局?

ORID-理解层面

主要争论点和主要问题保险在什么地方?

我们需要哪些帮助?

作为团队,我们需要解决哪些问题?

需要什么办法才能维持该项目按计划执行?

ORID-决定层面

要达成预定的目标,我们需要哪些修改?

下一步工作是什么?

需要谁做下一步工作?

结束语

这次讨论对我们纵观全局,看清我们在其中所处的位置很有帮助,感谢大家的参与。

4)指导新员工

情境

新员工工作一段时间后,通常在试用期中间或结束时,主管对他进行一次指导性的对话能够获得员工对工作的看法,帮助他提高工作效率。

理性目的

了解新员工的工作情况。

感性目的

肯定他**初的工作体验和努力,帮助他应对困难。

开场白

作为你的主管,我需要了解你**近做的如何,确信你获得了所需要的支持。你可以畅所欲言,这样我们都会有所收获。

ORID-数据层面

自从你来到我们部门,你都做了些什么?

你主要负责哪些工作?

你一直和谁一起工作?

你和他们一起做过些什么事情?

ORID-体验层面

你**喜欢做什么?还有呢?为什么?

你**不喜欢做什么?为什么?

你所做的工作中什么让你感到自豪?

你喜欢这里的什么?

你发现有什么困难?

什么时候你觉得没有获得足够的承认?

ORID-理解层面

你在工作中产生了哪些新的感悟?

你在工作中学到了什么?

你对这份工作的期望是什么?

这份工作给你带来了哪些新的人生体验?

ORID-决定层面

未来几个月你的工作目标是什么?

在达到这些目标的过程中,你需要哪些支持?

当你需要帮助或建议时,你会去找谁?

你希望更经常/更少的进行这种对话吗?

结束语

谢谢你花时间谈了你的看法,这个对话很有益,无论什么时候你想交谈任何事,尽管来找我。

5)让员工承担责任

情境

一个员工不能有效的完成工作,连续超过**后完成期限,他的主管准备和他进行一次谈话。

理性目的

让员工意识到问题的严重性,听取他对事情的看法,明确下一步的行动。

感性目的

让员工改变和对自己行动负责。

开场白

我听到一些对你工作质量的抱怨,我有些担心你不能按期完成工作。我想了解一下发生了什么事情,这样我们能一同面对。

ORID-数据层面

你**近的几项主要工作是什么?

你**近取得了哪些工作成就?

你为什么超过了**后完成期限?

ORID-体验层面

对你来说,哪些工作是**难的?

你在什么地方感到压力和挫折?

ORID-理解层面

你认为造成这些困难的根本原因是什么?

你是否注意到其他人是怎样处理类似困难的?

我们能采用什么实际方法使你按时完成工作?

ORID-决定层面

我和你能做什么来保证你能有效的完成工作?

我们首先需要采取什么行动?

结束语

我相信这些行动将起作用。谢谢!如果你又碰到困难可以来找我,我会竭尽所能的帮助你。

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