【课程概要】：

执行，意味着确保成果的全局观和体系化工作习惯；效能，意味着输出结果和效率的方法；人本，是激发和影响知识工作者主动发挥潜能的理念和技巧。执行思维、效能习惯和人本态度看似难以塑造，实质上所有的成果、观念、态度都蕴藏在管理者平常引领团队的具体管理行为中。

而中基层管理者在组织中承担着“铁脊梁”的角色，然而即便经验丰富，面对知识化、信息多元、业务领域复合等这样综合的环境压力，在管理过程中仍存在诸多的困惑：

² 任务报告和成果提已报老板，老板还是要求提高全局观、加强执行力，自己一头雾水

² 期望团队效率高、有协同、斗志昂扬，但能用的激励都用了，团队“狼”性还是像“羊”性

² 苦口婆心交待重要项目，要求下属执行到位、发挥创造力，过程中竭尽全力支持下属，但结果不尽人意，下属还不领情，甚至背后抱怨

² 选拔了，培养了，成骨干了，然后流失了……

要解决这些问题，让自己的管理能力更上一个台阶，本课程带您重走管理关隘，反思管理精髓和管理关键行为。以彼得·德鲁克的管理理论为底蕴，借鉴职业规划管理分析理论和卡尔·罗杰斯人本行为应用心理学工具，为企业中基层干部提供各种实战中打磨出来的团队管理方法和技能训练。

课程目标：

Ø 理解管理者在组织中当下的位置，区分自身与团队工作者的根本区别，自觉执行管理者的关键任务

Ø 定位管理者的关键能力，结构性修炼提升，为团队创造积极的工作环境和生命力

Ø 厘清执行要求，提升授权效率，在任务交付过程中培养员工成长

Ø 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导

Ø 掌握指导员工的管理沟通技术同样能影响绩效冲突和客户关系

Ø 重新定义理解人本，塑造提升员工意愿的工作氛围

Ø 思考不同的相处方法，让不同的员工真心追随，达成组织绩效

Ø 反省比较自己管团队的工作方法，走高效管理之路

培训时长：   1天（6小时）

适用范围：   企业中基层经理

课程内容：

**单元  讲理                          

一、认知管理者在管理现场的位置和任务

1. 视频分析：为什么繁忙、主动尽责的经理不是合格的管理者？

2. “领导”二字的引申涵义

3. 管理的三个任务

4. 管理者完成管理任务的目的就是提升组织和个人的执行效力

l 管理者能量影响范围公式

² 执行力的决定因素——管理者的管理能力

l 管理执行力=绩效能力 领导能力 心态素质

l 有效管理能力=清晰的人力资源政策 管理力 领导力

5. 管理力的讨论：领导梯队中各职级干部的角色定位和管理能力发展阶梯

l 管理罗盘：管理能力结构汇总

l 管理干部在领导梯队中的位置决定其胜任能力与众不同

l 授权与辅导是提升执行效能的关键管理情境

6. 领导力的主线：人本，也是知识工作环境下的内在管理主线

l 领导魅力是领导力的结果不是来源

² 讨论：“好”的感觉

l 员工对工作氛围的六大内在需求与领导素质的关联

l 员工的需要对绩效乘数的作用

l 面对新新人类的管理者需应对更大的管理挑战：影响力

l 提升知识型工作者生产率的管理特点有同样的要求

l 用管理促成员工创造价值的良性循环，在管理过程中培养领导者的素质与魅力

第二单元  修行

——执行、效能和人本蕴藏在所有的管理行为中            

一、授权委责是一个保执行、控有效、育才用才的综合管理情境      

(一)  为什么说授权会被管理者低估？

1. 案例分析：被“修理”的甄星

l  “授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进

l 小组练习：哪些工作宜授权？哪些不宜？

l 必须授权的工作与任务指派的关系

l 应该授权与可以授权之间的程度把握

(二)  重新认识授权

1. 管理者授权的难点和后果

l 案例分析：我该怎么和林总说（待选）

l 工作交给员工后执行不理想，管理者要负多少责任？

l 在向员工下达任务和目标时，管理者的任务原则易定、保证执行效果的难点

2. 确保下属执行效能的管理诀窍

l 按“授权七步法”一次说明到位，让结果理想、员工成长

l 视频分享：管理他人的技巧

l 授权中的难点和行动方法解答

² 工作难点1：如何选合适的人？“拍脑袋”靠谱吗？给出多少权限？怎么才能说得清权限又没有后遗症？如何建立员工德主人翁意识？好的任务指派如何实现对员工的持续培养？团队任务如何规划工作量才能均衡？

² 工作难点2：员工做错了，管理者要负多少责任？如何保证管理者与员工达成共同行动决策，理解、执行确保一致？一次授权准确就是对员工能力成长的培养！

² 工作难点3：如何引导员工自觉接受与承担任务？如何让员工产生工作丰富感？让员工感觉到被重视其实只需几句话。

² 工作难点4：主动支持与被动支持的区别

² 工作难点5：如何监控到位又不冒犯员工？控制程度的把握与情境领导技术的关联性如何？如何确保员工有意愿遵守规范？

² 工作难点6：员工说“NO”怎么办？怎样管理员工的参与态度？如何让下属在工作中主动积极全力以赴，而不是被动消极全力应付？当员工与管理者就工作发生冲突时的管理沟通技巧应用诀窍。

3. 在授权过程中涉及的管理工具

l 实现对人才的适用性选拔

² 趣味活动：选丈夫

² 以任职资格为基础的关键事件结构性选拔

² 人岗匹配与工作量均衡的AMPES经验评判模型

4. 会心团体辅导角色扮演练习：授权中的教练过程

(三) 中层管理者在授权中需要把握的关键

1、 中层管理者与基层管理者授权工作的异同

l 案例分析：MARY & CANDY

l 中基层干部授权差异对比表

2、 中层干部的三个授权层次保证工作不飘、不散和应对反向授权

3、 选拔干部需德才兼备，其中的“德”意味着什么？

二、运用恰当的管理沟通，提升下属的胜任能力              

(一)  让员工愿意改变成长——出错辅导的技巧

1. 员工出错时管理者批评的障碍

2. 出错时面谈辅导的7个步骤

l 视频分享：如何辅导出错的员工

l 就所犯错误达成一致中的难点

² 事实性指向对话和关系性指向对话

l 从批评变为指导员工的管理沟通技巧

² 角色扮演练习：科长与小林

² 倾听的意义在于理解而非说服、判断

² 让他人听取自己建议的沟通原则

² 重复、提问、共情、赞美、定性、定基调，一个都不能少

² 从推论中回溯事实、从演绎中找到事实

3. 面谈沟通话术在员工异动、绩效评价反馈乃至客户影响的切入节奏和作用

4. 尤其是绩效面谈，我们看重的是什么？我们做的又是什么？

l 绩效面谈**应该问的五个问题

l 用人之长，适才适所

(二) 规划支持员工的能力成长                         （1.5Hs选讲）

l 案例讨论：选择哪种方式**有效？

l 辅导员工成长的三种基本方式

² 责任主体的变化和管理者对应的管理举措

² 指导员工成长是一个体系性工程

² 管理者也是**前端的人力资源工作者

l 正确辅导员工学习

² 分组活动：T字之谜

² 辅导员工成长的五个步骤，每个都有需注意的学习阻碍

² 教导员工过程的阻碍和引导学习有效性的要点

l 辅导员工的能力成长——教的系统方法

² 对指导进行准备

² 了解识别员工的四种学习状态及其管理应对

² 选择适当的员工发展工具

² 员工学习发展九大工具之特点优势

² 员工成长需要立体规划

² 案例讨论：五个下属的安排

l 向员工提供成长规划的方式与领导力塑造的关系

² 案例讨论：新来的“明星”员工

三、课后作业与练习