一、背景：

   组织业绩无法提升、个人工作质量下降、您应有的能力没能发挥、而大家都在相互抱怨、领导似乎也失去了对您的信任 ……事情似乎变得越来越糟，您不得不作深刻反思，回过头来看可能是：您缺乏企业管理的专业知识与能力，无法帮助部门以及自己实现既定的工作目标；大家（包括自己）都还在用旧的、应淘汰的战略目标解码路径在工作，而您却无法有更好的解决方法。基于以上原因，那么可能您及您的企业会犯一些错误，走一些弯路。

从规划角度：从“外部视角”站在未来思考当下的行动选择，为客户提供客户价值，同时获取超额利润。为了达成其战略目的，组织必须要设置好战略目标，并将组织目标作分解，分解到部门及员工个人，这样才会人人身上有指标，人人肩上扛责任。

从执行角度：企业要实现自己的愿景，让自己的战略落地，不能跟着感觉走，也不能靠撞大运，而是应该主动确立目标，然后管理目标，**后达成目标。由于目标来源于战略，所以，目标达成了，战略就落地了。换言之，企业不是先有工作，再有目标，而是应该先有目标，再开展工作。而目标大小，决定绩效高低。所以，企业如果想提高绩效，就要在目标管理上下功夫。这种目标管理必须是多层次、全方位的，即所有部门、员工、管理者、甚至每项工作都要用目标管理。

本课程对战略目标解码管理效果不理想的诸多因素进行深入剖析，并结合管理实践为实现真正意义上的目标管理和自我控制、完成组织绩效提供有效的建议和方法。用生动、实用的方式拆解和剖析目标管理、目标分解、计划执行、实现路径这一重要的职场主题，将严谨又易于掌握的设定目标的所有关键点一一展现，让你深刻了解目标在职场工作等各方面的重要性，以及掌握如何设定目标、并**终怎样才能让目标不落空，一步步**终完美实现的整个流程、措施。

二、课程方法论模型：

战略解码与落地执行模型方法论

三、收益：

1、全案例互动式辅导：**国内外经典案例分析，学习战略如何落地执行，如何达成部门及个人目标。

2、全流程高参与互动性：围绕辅导内容，与学员展开深度演练与互动交流，学员之间的智慧碰撞，专家的精彩点评与画龙点睛，启发大家的创新灵感，提升企业长期生存发展的价值。

3、项目产出价值：为企业提供战略目标解码的专业思维、工具与路径，帮助学员掌握知识并应用于实践。

价值1：提升学员工作能力——在习中做、在做中学、在学中悟、在悟中行

价值2：确定部门个人目标——围绕组织及部门目标达成，确定个人目标，构建企业管理系统整体运作

价值3：明确目标实现路径——围绕平衡记分卡维度，设置战略解码地图，设计达成目标的行动措施表

四、课程学员：管理者

五、授课方式：

六、课程内容：

六、课程内容：

**篇：战略概念（了解战略）

一、三命题：

1、我是谁？ （组织擅长做什么）

2、到哪去？ （组织愿景、目标是什么）

3、怎么去？ （组织如何实现目标）

二、清晰战略吗？

1、是“好”还是“坏”？

2、是“实”还是“虚”？

3、是“快”还是“慢”？

三、三大争论

1、“定位”与“能力”之争

2、“多元化”与“聚焦”之争

3、“战略”与“绩效”之争

第二篇：目标导向（目标合理性）

工具研讨：目标分析图

研讨：

1、目标的合理性（什么支撑目标的达成）

2、目标的可行性

3、阻碍因素是什么？

第三篇：竞争优势（我是谁-对外看长板）

组织竞争布局图

1）剔除

2）减少

3）增加

4）创造

输出：竞争差异布局图

第四篇：差距寻找（对内补短板）

工具：差距路径图

1、问题有哪些？

2、重点的关键问题是？

3、解决的方法与路径是什么（要考虑**小成本、**大收益的原则）？

研讨：差距路径图

第五篇：战略解码落地执行路径（怎么去-目标如何实现）

战略解码落地三步法：

1、确定战略目标

2、制定战略举措

3、推动战略执行

**步：确定目标

1、目标思维转变

（1）从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼（区域定位）

（2）从未来到现在 （以终为始）

（3）从柱形思维到饼形思维（重要的目标管理思维）

2、目标设立与分解

制定目标工具：平衡记分卡

（1）年度战略目标设立与分解

①维度一：财务指标与分解

②维度二：客户指标与分解

③维度三：管理指标与分解

④维度四：成长指标与分解

（2）部门目标设立与分解

①维度一：财务指标与分解

②维度二：客户指标与分解

③维度三：管理指标与分解

④维度四：成长指标与分解

（3）个体目标设立与分解

①维度一：财务指标与分解

②维度二：客户指标与分解

③维度三：管理指标与分解

④维度四：成长指标与分解

第二步：制定战略举措，绘制战略解码地图

（工具：战略解码地图模版）

参考案例：某公司战略解码地图详解

第三步：推动战略执行-4C管控

一、分析执行结果不好的原因

1、目标：不知道干什么

2、技能：干起来不顺畅

3、意愿：不愿意执行

4、控制：没有过程的有效管控

二、**有效管理实现执行结果的4C管控

1、CLARITY（澄清）任务清晰明确。确保对指令、目标、任务双方没有异议

2、COMPETENCE（胜任）承担任务者有能力完成任务

3、COMMITMENT（承诺）承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责

4、CONTROL（控制）衡量表现、纠正偏差，确保目标实现

**部分：澄清要求（统一工作目标，计划合理，指令清晰）

**节：目标管理

一、目标管理在认识上的误区及经典观点

1、目标是年初用来应付上级的?

2、只定目标不管执行?

3、雄心壮志目标过高/保守谨慎目标过低?

4、德鲁克关于目标管理的两个经典观点：

（1）如果目标是错的是否需要执行？

企业决策人制定目标，其他所有人的工作与职责就是实现目标！

（2）是先有工作还是先有目标？

如果一个工作领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 ！

二、保证目标切实达成的工具方法论：组织目标与达成路径图、卡、表设计

1、平衡记分卡

2、目标路径图

3、关键措施表

第二节：计划制定

1、计划的来源-目标

2、计划措施的来源-关键措施表

3、制定实施计划表-甘特图法

第三节：理解指令，命令有效

一、工作承接：我擅长做什么

1、几种不同的能力结构

2、承接工作三要素

二、命令的接收

1、命令承接两个结果：

   1.全力应付-被动、屈服于权力

   2.全力以赴-发自内心愿意去做

2、命令的正确承接：

1.正确的理解

2.唤起执行的意愿

3、领悟上司的命令下达方式

第二部分：确保、提升胜任能力

一、下属胜任力三要素：

专业知识

工作技能

执行态度

二、人力盘点

1、人才发展评估九宫图

2、不同的工作胜任力

3、能力提升

三、职场能力提升路径

1、横一型或称“水平型”能力结构

2、坚1型或称“垂直型”能力结构

3、综合型或称“T”型能力结构

4、领导型或称“人”型能力结构

四、如何持续提升能力

1、同事都是自己的师者

2、拜有经验的人作师傅

3、归“零”心态请教

4、下班后的零碎时间学习

五、个人晋升

1、盘点部门人才能力定位结构图

2、晋升五级双通道图

第三部分：团队任务推进与目标执行（以结果为导向）

一、执行的标准化流程与复盘技术（实操工具）

1、事前： 1）结果定义清晰(沟通)

2）锁定一对一责任

3）写出行动措施并且作出承诺

2、事中： 4）监督和检查

5）改进优化

6）结果导向

3、事后： 7）及时奖惩

8）及时复盘

9）关键工作标准化（工具：工作九段位）

 练习与输出：使用课程复盘工具，对过去的某项关键工作复盘

案例模版图

二、定义什么是结果

1、有时间-凡是结果，必有完成的明确时限

2、有价值-凡是结果，必有内、外客户价值

3、有措施-凡是结果，必有执行计划与措施

4、可考核-凡是结果，必有量化考核的指标

三、以结果为导向

1、关注结果达成

2、激发自己的意愿与潜力

3、对组织承诺（震撼视频：承诺与兑现承诺）（实用工具）

第四部分：控制过程与改进优化

一、控制的概念：

二、控制的实用工具

1、计划执行-计划实用工具甘特图法（实用工具）

2、工作监控-进度、品质监控：

1）报告（口头、书面）

2）工作会议（检查、检讨、总结）

3）资讯网络（E-mail、微信群、QQ群）

3、工作检查

1）偏差必纠正（方向要准）

2）事实与数据（记录要真）

3）对事不对人（角度要对）

4）反馈要快速（过程与结果）

三、改进优化-PDCA

1、PDCA之涵义

2、PDCA简介（戴明管理环）

四、PDCA的实施步骤

1、P-界定问题

2、P-原因分析

3、P-确认要因

4、P-制定对策

5、D-实施计划

6、C-检查结果

7、A-总结经验

8、A-遗留问题

五、PDCA实操运用

讲师真实实操案例：上海某上市公司实操-如何提高现场工作效率与效能