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吴越舟

高绩效营销团队的打造

吴越舟 / 企业经营战略资深专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景:

新时代来临,企业必须建立营销组织行业体系,必须建立全新的视野、理念与思维方式!

战略营销组织构建需要决策者既要具有稳定战略定力与创新能力,需要先慎重构建班子!

IT行业的业务模式的商业与技术复杂性较高,营销组织构建战略、策略、组织与机制构建?

打造营销团队,需要经理人团队选拔、历练、管控、评估与培育,方法与手段如何落地哪?

………..

如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程

课程收益 :

战略营销引导组织,建立实现业绩持续、有效增长的组织,高效流程化组织体系

组织呼唤机制创新,激励组织形成有竞争力的价值评价、分配与创造的利益机制

组织需要高效流程,激发组织建立高效流程化的组织体系,用IT系统支撑的体系

组织渴望文化滋润,激活组织建立在继承基础上的文化创新,持续培育组织成长

课程课时:12课时(二天)

适合对象:企业高管、营销体系各职能部门经理、各区域经理等。

培训形式:全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。

课程大纲

**讲:     战略营销与组织体系

第二讲:     战略营销与组织规划

第三讲:     目标共识与心理超越

第四讲:     绩效管控与激励引导

第五讲:     总部职能与系统构建

第六讲:     区域平台与高效运营

第七讲:     团队组建与历练培育

第八讲:     干部素养与梯队搭建

**讲:  战略营销与组织体系

一、 战略营销的挑战

1、 宏观变迁与动荡:国际与时代

2、 中观变局与挑战:国内与行业

3、 微观焦灼与思考:生存与发展

二、    战略营销与组织研究

Ø   华为战略营销与组织研究

Ø   美的战略营销与组织研究

Ø   阿里战略营销与组织研究

Ø   小米战略营销与组织研究

三、    战略营销驱动组织成长

1、   产业链变迁与组织

2、    主业发育创新与组织

3、    第二曲线与组织设计

4、    组织的专业化与职业化升级:

第二讲: 战略营销与组织规划

一、战略营销决定组织体系

1、 行业属性与组织体系

2.、 企业周期与组织体系

3.、 2B业务与组织体系

4、  2C业务与组织体系

二、组织规划与设计

1.、行业性组织设计

2.、企业周期性组织设计

3.、 2B业务与组织设计

4、  2C业务与组织设计

案例1:汇川技术公司的组织设计

案例2:顾家家居的组织困惑与实践

第三讲:     目标共识与心理超越

一、    营销目标的价值与力量

1、  目标的价值

2、  经营的力量

3、  组织的力量

二、    目标管理的三要素

1、  目标立起来:

2、  深信必达成:

3、  结果关利害:

三、  目标达成的五大步骤

Ø    责任人目标承诺

Ø    策略与计划分解

Ø    坚定实施日计划

Ø    围绕执行找方法

Ø    定期考核与总结

案例:1、中国北车永济电机公司的新品拓展

案例:2、华为营销的目标管理公司

     3、惠普公司营销的目标实施

第四讲:   绩效管控与管理引导

一、  绩效管理误区

1、  粗放市场导向的绩效:

2、  过于基于短期的绩效

3、  被绩效毁掉的公司

二、  绩效的职能

1、  绩效是过程与成果

2、  绩效就是员工潜质

3、  绩效是系统与平衡

三、  营销实践与策略

1、  增量市场的绩效导向:

2、  存量市场的绩效导向

3、  平衡与切换的决策

    案例:1、索尼的绩效误区

          2、诺基亚的战略绩效误区

          3、美的与三一重工的战略误区

          4、迈瑞医疗的绩效布署与实践

第五讲: 总部职能与系统构建    

一、 市场部职能与管理

Ø  1、 研究职能;信息收集----研究分析

Ø  2、 规划职能;品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道,

Ø  3、 管理职能;预算与计划---信息---人员培训等

二、 销售部职能与管理

Ø   管理职能;对内业务管理----对外客户管理

Ø   服务职能;一线界面----客户界面---内部界面

Ø   策划功能;战术型—点对点,分销售、客户、配合三类

三、 服务支持部门的管理

Ø 业务与财务类---

Ø 人事与行政类---

案例1、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功,

案例2、宝洁一线市场运作的“三板斧”,

案例3、珠江啤酒的营销总部调整的功效,

案例4、康平纳机械公司的总部构建

第六讲:区域平台与高效运营

一、 三大经营任务

1、 目标与策略体系

2、 计划与预算体系

3、   控制与纠偏体系

二、四大管控机制;

Ø 业务---经营性分析;品类、客户、现金流、费用

Ø 财务---委派、轮岗、预算、收支两线,定期审计

Ø 人事---要职任命、上粗下细、建决相见,理性考核

Ø 行政---考勤、办公、财产、法律

三、五大管理工具;

Ø 例会应用的要点;

Ø 表格应用的要点;

Ø 访客应用的要点;

Ø 随访制及其应用;

Ø 学习制及其应用;

案例1、区域销售月例会---组织构建的方式,

案例2、吃杂粮的“土族”财务

案例3、某大区经理的烦恼与忧虑,

第七讲:     团队组建与历练培育

    一、高效团队的特征

Ø 目标—支持—成果

Ø 信任—承诺—沟通

Ø 领导—互补—结构

二、 团队周期与管理

Ø 团队周期管理与实践

Ø 招聘原则与实操技巧

Ø 团队类型与管理要点;

Ø 应对“流失”的六大对策

 三、 团队激励方法与实操

Ø 激励的策略与原则

Ø 激励的方法与手段

Ø 基层实用激励方法

三、   团队的分层培训

Ø 基层培训要点与实用法

Ø 中层培训要点与实操

Ø 高层培训的关键分析

案例1、3000营销人员的面试经历----职业化的算命师

2、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产

第八讲:  干部素养和梯队搭建

一、 100位经理人案例分析;

Ø 背景论;区域决定高度、视野与格局

Ø 周期论;职业的阶段误区与烦恼

Ø 机会论;贵人的出现,能意识到机会,素质与能力

Ø 目标论;价值观与潜意识

二、 经理人成长的类型;

Ø 经营力型;商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营

Ø 组织力型;贡献意识---专家协同意识—体系协同意识

Ø 创新力型;持续的学习能力,调整自身的知识结构;

Ø 决策力型;选择正确的的事,选择比努力更重要

三、 经理人的职业生涯;

Ø 专业的结构:业务—管理—人事三位一体

Ø 实践的阅历:接触一线,感受商业界面,先亮剑后潜伏

Ø 总结的功效:阶段性反思,静则瞑目,潜意识感悟

Ø 修炼的意义:“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径,

案例1、上海团队的恢复---改良文化与节奏

案例2、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练,

结论:战略升级—--策略创新----团队构建

1.战略升级源于决策者对行业需求、竞争格局综合应用与把控

2.策略创新源于操盘手的创意,有限资源的有效配置与组合。

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