课程背景：

培训下属是管理的天职，是作为管理人员的重要任务之一，很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来，客观来讲，辅导下属的确存在很多挑战：例如不同类型的下属如何辅导？管理者时间精力有限不能人人都辅导怎么办？低绩效和高绩效员工如何区别培养？在很有限的时间内如何快速辅导下属？针对以上问题，本课程会给出专业的答案，帮助管理者掌握多种培育下属的方法和技巧，从而培养出高绩效的团队，把管理者从“大业务员”变成员工的师傅、教练，提升团队业绩，达成公司的经营目标。

课程收益

■ 认知到团队任用培养保留人才的重要性，使团队“人财”充余；

■ 学会对不同资历/不同级别下属的管理技巧，了解传统管理与现代管理的区别，提升管理专业度；

■ 练习有效的辅导技巧，掌握辅导的技能、步骤与方法，打造个人领导力；

■ 认识岗位OJT的方法，学习OJT流程和要点，学会在工作中**有效培养行为获得双赢，建设职场竞争力；

■ 掌握反馈的方法，学习绩效行为反馈流程和要点，学会管理“职场老油条”，建立个人管理成熟度。

课程对象：企业管理者

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：运用角色扮演、案例研讨、互动练习等方式，让受众在学习方法论的同时，解决日常管理中遇到的难题，能够与职场环境及工作场景紧密结合。

课程大纲

破冰引入：为什么管理者如此之难

**讲：管理者的困境——如何让优秀的“人财”为我所用，让“人灾”远离团队

一、员工心目中的管理者与你心中的自我认知

数据分析：全球领导力满意度调查

二、现代管理者的成功发展路径与管理风格变化

1. 智力商数

2. 人际关系能力

3. 管理团队能力

4. 解决专业问题能力

三、将失去弱的权力

1. 合法权

2. 报酬权

3. 强制权

四、员工喜欢强的权力

1. 专家权

2. 典范权

视频学习：陈掌柜如何知人善用使众人忠心追随他？

五、管理者的三力模型

1. 思考力

2. 决策力

3. 执行力

第二讲：部属任用之道——如何用好人才

案例分析：为什么刘邦可得天下？为什么刘备大器晚成？

一、部属的三大分类

**类：人财

特征：积极主动影响指导他人

第二类：人在

特征：听从别人指挥

第三类：人灾

特征：否定消极怀疑

案例分析：你在布置完工作后，三位下属分别表达了自己的想法，请你根据三位下属的表达，判断三位下属的类型特征

二、管理者的三大职责

1. 保护人财

2. 激励人在

3. 限制人灾

三、管理者的角色

1. 领导

2. 教练

3. 顾问

第三讲：部属识别之法——精准发现优秀人才，使众人行

案例分析：一位老板的访谈案例，你得到什么启发？

工具：冰山模型介绍

图形分析：价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩，冰山底层决定能力发展与业绩水平

一、如何有效识别员工工作动机

1. 成就动机

2. 影响动机

3. 亲和动机

测试：动机测试？如何识别下属的工作动机

案例研讨：三位合伙人，分别属于什么动机类型？

二、如何用好员工动机，工作安排和激励技术

1. 成就动机型（高挑战）

2. 影响动机型（带徒弟）

3. 亲和动机型（做关系）

四、如何有效识别员工人际风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍

测试：自己的DISC风格？如何识别下属的DISC风格

五、如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍

1. 指导型——开拓类工作

2. 影响型——组织类工作

3. 关系型——客户类工作

4. 思考型——分析类工作

第四讲：部属指导之术——发展培训辅导与反馈

一、个人发展计划IDP

1. 员工能力模型ASK介绍——态度、知识、技能

2. 岗位人才画像（维度：能力、态度、知识、价值观、业绩）

3. 制定员工IDP

² 案例研讨：员工IDP发展表格，进行计划讨论做出辅导措施并跟进

二、在岗培训OJT

1. 不同员工培养方式

1）新员工——OJT在岗培训

2）业绩优——辅导

3）业绩中——正面反馈

4）业绩差——负面反馈

2. 员工表现好的5个驱动因素

因素一：知道做什么——工作和目标

因素二：知道怎么做——态度知识技能

因素三：想做好工作——工作动力

因素四：有精力去做——克服困难

因素五：有时间去做——时间

3. 员工培养721法则（70%经验、20%标杆、10%课堂）

4. OJT的场景化实施（现场操作、经验分享、工作面谈、案例学习）

视频学习：班长史进对许三多实施OJT

5. OJT在岗培训五步曲

**步：开启讨论

第二步：澄清

第三步：提出方案

第四步：行动计划

第五步：总结重点

KP行动清单：手把手教你一步步学会OJT

工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT

课后作业：员工IDP辅导计划表

三、启发辅导Coaching

案例分析：团队的员工随时在变化，王经理应该怎么管理？

1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在——公共区、盲区、隐私区、潜能区

2. 教练四大核心能力

能力一：聆听

能力二：发问

能力三：区分

能力四：回应

3. 聆听的三个层次——人在、在听、在用心听

视频学习：同理心倾听的案例，如何裁掉一名老员工

4. 拓展性问话实用技巧

1）还有呢？

2）如果还有会是什么？

3）假如？

5. 区分的四大作用

作用一：自我觉茶

作用二：拓宽信念

作用三：清晰位置

作用四：调整心态

6. 回应的禁忌

禁忌一：发泄

禁忌二：讽刺

禁忌三：讨好

禁忌四：打击

7. 辅导GROW模型——回顾目标、厘清现实、讨论方案、下一步计划

工作场景演练：一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导，观察者对辅导者技巧进行反馈

8. 三分钟辅导面谈

1）报告准确率低的辅导

2）新生产机器测试前的辅导

3）业绩下滑的辅导

四、正向负向反馈Feedback

1. 符合事实的员工心理的五大特征

特征一：喜欢被表扬不喜欢被批评

特征二：喜欢被尊重被关心

特征三：天生有好奇心

特征四：喜欢安全感，不喜欢挑战

特征五：喜欢享受，不喜欢吃苦

2. 有效反馈的技术

1）反馈三大作用——指南针、镜子、催化剂

2）积极性反馈和改进性反馈意义

正向反馈：对自信和动机产生影响

负向反馈：对行为、表现、学习产生影响

互动练习：盲投的反馈练习

3. 反馈BOOTS原则——平衡性、客观的、观察到的、具体的、及时的

4. 汉堡式反馈——行为表现、分析原因、鼓励行动

5. BET正面反馈，表扬优点

1）表扬员工具体行为

2）说明工作的重要性及贡献

3）感谢员工付出努力

工作场景演练：团队李庆**不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈

6. AID负面反馈，提出要求——行为、影响、要求改进

工作场景演练：张云违反了公司规定，请对她进行AID负面反馈

结束语：掌握了员工IDP发展指导的六大宝典，关键在于从全心致力于员工的成长出发，并在实践中不断检验，复盘提升技巧