课程背景：

项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术，能够**大限度地保障项目目标的实现。

在现实中，在组织中一些新晋项目管理者是在工作中**不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于：

→ 凭借个人经验学习项目管理，会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”；

→ 项目团队中对项目管理的认识理解不一致，对常见的专业术语的理解都各有偏颇；

→ 在项目实践执行中，对于项目管理的领悟不一致，无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法；

→ 没有结构化、系统化的项目管理方法的引导，项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功经验难以复制；对外专业交流和对内经验传承都难以为继。

系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决，将为企业项目管理者的知识升级、技能升级，以及企业发展的蒸蒸日上，带来实实在在的系统全面性的提高。

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，依照项目管理五大过程组展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。

课程收益：

● 掌握项目管理的基本原理和技巧，形成对于项目管理的统一认识和理解；

● 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括知识、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等；

● 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等；

● 课堂现场实操项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等；以系统化、结构化的项目管理方法，解决组织项目的持续成功。

课程特色：互动性强、参与性强、实操落地

课程方式：理论分享 知识剖析 实战演练 案例讨论 工具分享 小组PK

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。

课程大纲

开场破冰讨论：企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”

**讲：说文解字项目和项目管理

一、从项目发展历史介绍项目概念

1. 项目场景案例

2. 说文解字讲“项目”概念

3. 日常运营与项目的对比区分

4. 项目的特点和启示

二、解读项目管理的涵义

1. 项目管理的定义

2. 衡量项目目标的四个维度

3. 项目目标实现的路径

4. 项目管理与运营管理异同

1）项目管理与运营管理的对比

2）项目管理与运营管理的关系

三、项目管理的干系人概念

1. 项目干系人的概念

2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位

分组演练：识别自己项目的干系人

四、项目管理的管理范围

五、项目管理的基本框架和管理逻辑

六、项目管理过程

1. 项目管理的五大过程

2. 项目管理五大过程组的相互关系

3. 项目管理五大过程组与PDCA对比

七、项目管理全生命周期

第二讲：撸起袖子，准备开干——项目启动

一、项目启动的条件

1. 深挖项目的各维度目标

2. 识别项目目标

案例方法：小张买鼠标（SMART原则识别目标）

3. 整合项目目标——目标结果呈现

二、有章可依——编制项目章程

工具分享：项目章程——项目章程的内容和要点

分组演练：编制你的项目章程

三、有人可用——组建项目团队

1. 团队组建的3个要素

2. 团队组建的3个原则

3. 项目团队建设（聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告）

四、剪彩鸣炮——召开项目启动会

互动实践：项目启动的得与失

五、项目干系人管理

1. 进行项目干系人管理的必要性

2. 识别项目的干系人

3. 干系人分类的四个维度

4. 管理干系人参与策略与方法

5. 干系人管理五步走

分组练习：完成项目干系人登记表

模板分享：干系人沟通管理表

第三讲：未雨绸缪、防患未然——编制项目计划

一、项目计划编制的主要内容

二、项目的需求管理

1. 破解项目需求的困惑

2. 收集项目需求

3. 完成项目需求文件

三、定义项目的范围

1. 精准识别项目范围

2. 避免项目范围界定不清楚

3. 完成项目范围说明书

模板分享：项目范围说明书

四、创建工作分解结构

1. 项目工作分解结构（WBS）概念

2. 创建工作分解结构表

1）把项目工作分解成工作包

2）创建WBS的原则

3. WBS分解的八原则

示例：不同类型的WBS

4. 制作WBS词典

实战演练：实战项目WBS编制

五、项目进度计划编制

1. 进度计划编制的思路

2. 活动间的相互关系

3. 项目网络图

示例：紧前关系（PDM）绘图法

4. 估算活动持续时间

5. 项目进度网络分析

示例：基于项目网络图的进度计算

6. 关键路径与优化调整

实战演练：完成网络图的进度安排

7. 2种进度管理工具：甘特图与里程碑图

示例：某项目活动甘特图

示例：某项目活动里程碑图

六、项目资源计划编制

1. 资源需求计划

1）资源计划的依据

2）资源计划的结果

2. 人力资源计划

模板分享：人力资源配置需求表

工具分享：人员分工计划——责任分配矩阵

七、项目成本预算思路

1. 项目成本构成

2. 项目成本规划

3. 成本估算的3个方法

1）类比估算法

2）自下而上估算法

3）三点估算法

4. 制定项目预算

第四讲：鞍前马后，风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控

一、项目沟通管理

1. 沟通是项目经理**重要的一项工作

2. 项目中沟通**简单的4种方式：听、说、问、看

3. 项目执行中与不同对象沟通的要领

1）向上沟通的原则

2）平级沟通的原则

3）向下沟通的原则

4）跨部门沟通的原则

二、创建高绩效项目团队

1. 组建项目团队（项目团队组织呈现方式：层级型、矩阵型、文本型）

2. 优秀项目经理的画像

3. 始于职权力，成于领导力

1）领导魅力重于管理

2）有关领导力的论述

4. 管理好不同类型的团队成员

1）能力意愿矩阵

2）团队中的四种“人才”

5. 团队建设来增强团队的相互协作

三、项目风险管理

1. 项目的风险概念

2. 项目的风险分类

3. 项目风险识别

示例：风险分解结构（RBS）

4. 项目风险评估

1）项目风险定性分析

2）项目风险定量分析

5. 风险应对的四种策略（接受、转移、规避、减轻）

6. 项目风险监控

四、项目执行与监控

1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”

2. 项目状态跟踪和控制

1）项目进度状态跟踪和控制

2）项目成本状态跟踪和控制

3）项目过程质量跟踪和控制

3. 项目控制的特别关注点

1）项目变更控制

2）项目范围控制

4. 应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力

现场演练：如何召开不同类型的项目会议

模板分享：项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告

第五讲：大功告成，解甲归田——项目收尾

一、项目收尾工作的内容

二、项目管理收尾

1. 项目文档管理归集

2. 项目成果验收

3. 项目多维度的评估

4. 项目总结

现场分享：如何做好项目复盘

5. 论功行赏，团队激励

6. 感恩回馈，巩固关系

三、合同收尾

1. 对标合同与协议条款

2. 项目移交，资料评审

3. 合同文件、资料归档

课程总结、小组回顾与分享