课程背景：

“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力！”

——任正非

有没有一套员工能力管理与评价的体系能够牵一发而动全身？能让老板、用人部门、HR三方都同时觉得有价值，并且可根据发展需要不断修正，与时俱进？好的任职资格管理体系，就是牵引并加速员工能力不断成长的“梯子”“镜子”“尺子”，是企业打造核心竞争力，保障战略落地，提升团队综合能力与绩效的有效工具。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”任职资格管理体系就是一种“活水”，作为华为人力资源体系的核心之一，帮助其快速发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，其贡献不可忽视并且至今仍在人才培养与人才能力评价体系中发挥作用。

本课程基于讲师在华为亲身从事任职资格管理工作的实操经历及落地多家知名已上市民营企业的实战经验而开发，旨在用通俗的语言、真实的案例及演练，不仅传递专业的任职资格管理体系构建与应用方法，更帮助企业学会如何有效积累和沉淀业务方面的成功经验开发出相关任职资格标准，以牵引、加速员工能力成长，构建企业的人才核心竞争力。

课程收益：

● 帮助企业各级管理者了解任职资格体系的框架及对企业的重大价值

● 掌握专业的任职资格管理体系构建与应用方法

● 学会如何有效积累和沉淀业务方面的成功经验开发出相关任职资格标准，以牵引、加速员工能力成长

● 能够有效参与、指导任职资格体系在本企业的认证、运作

● 能够结合企业实际，提出任职资格体系在企业的应用领域，推动公司人才的管理工作更有效

课程时间：2-3天，6小时/天（可作为微咨询项目）

课程对象：企业负责人、中基层管理人员、任职资格体系推行项目人员、业务骨干、HR等

课程方式：课程讲解、实操练习、小组研讨、情景模拟等

课程大纲

**讲：揭开“任职资格管理”的面纱

导入：有没有一套员工能力管理与评价的体系能够牵一发而动全身？

一、华为任职资格体系的“前世今生”

1. 华为任职资格体系与NVQ

2. 华为推行任职资格管理体系的目的

3. 华为推行任职资格管理体系的原则

4. 任职资格评价是华为价值评价体系的重要构成

5. 华为高层对推行任职资格管理的重视

6. 任职资格管理在华为人力资源管理体系中的作用

7. 华为任职资格管理演变过程

二、任职资格管理体系的框架

1. 任职资格管理体系的构成

1）标准体系

2）评价体系

3）应用体系

讨论：**难的部分是什么？

2. 任职资格的内涵

1）什么是任职资格

2）什么是任职资格标准

案例：某企业技术族研发类任职资格标准

案例：华为中基层管理者任职资格行为标准

3）任职资格的本质

3. 任职资格的业务价值

1）对公司的价值——推进职业化建设的有效途径

2）对管理者的价值——构建“优秀经理人 优秀专家”的人才结构，“各司其职”

3）对员工的价值——牵引员工去正确的做事，并为员工能力评价提供客观标准

4. 任职资格体系与国家职业资格证书的关系

5. 任职资格体系与职位说明书

6. 任职资格与绩效考核的关系

第二讲：推行任职资格管理体系的前提——职业通道设计

一、职业通道设计思路

1. 组织对员工能力的需求

2. 业界普遍的设计方法

3. 人才成长的自然规律

4. 内部各通道级别间的横向对比

示例：某企业职业发展通道设计示意图

二、职业通道设计内容

1. 职位分类与职位体系建立

——职族、职类划分、职位、职级

示例：某企业职位-职级对照表

2. 任职资格通道等级划分（依据人才成长规律）

——初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家（权威）

3. 任职资格通道级别定义

示例：某大型制造类企业设计工程师任职资格通道等级定义

4. 任职资格通道等级设计

1）技术/专业任职资格等级设计

2）管理任职资格等级设计

3）任职资格子等设计

第三讲：任职资格标准的开发

一、任职资格标准开发的三大原则

原则一：横向平衡

原则二：绩效与能力并重

原则三：不断改进

二、任职资格标准的开发流程

1. 任职资格标准开发总体流程介绍

1）标准开发需求分析

2）标准撰写与评审

3）试认证与定稿

4）标准签发与发布

2. 任职资格标准开发步骤

**步：级别角色定义

第二步：行为标准设计

第三步：素质标准设计

第四步：必备知识技能设计

第五步：基本条件设计

3. 任职资格标准模板

4. 任职资格标准开发人员注意点

1）事先的动员和培训

2）熟练掌握开发工作的内容和方法

3）开发中应充分沟通

4）有权调度相关人员配合开发工作

三、任职资格标准开发实战

1. 角色级别定义

维度：知识技能、解决问题、影响力

示例：营销策划类职位角色定义

2. 行为标准设计

1）关键业务活动提取思路

2）层次结构：行为模块、行为要项、标准项

案例：营销策划类职位行为模块、行为要项、标准项

课堂演练：初步提炼自己所在职位种类的关键行为模块；选择1-2项行为模块初步提炼2-4项行为要项；选择1-2项行为要项初步撰写行为标准

3）行为标准的等级差异

示例：营销策划类职位行为标准等级差异描述

课堂演练：选择1项行为要项初步撰写行为等级差异标准

4）撰写标准项注意点

3. 素质标准设计

工具：素质的冰山模型

工具：素质库（素质词典）

课堂演练：初步提炼1-2项所在职位种类的关键素质要项，并进行标准分级

4. 必备知识技能设计

1）知识技能的构成（专业知识&基本技能、行业知识、公司知识）

2）知识与技能挖掘过程（职责梳理、专业问题梳理、知识和能力梳理）

3）必备知识与技能等级（了解、基本掌握、熟练掌握、精通）

4）必备知识与基本技能撰写的注意事项（知识项不可局限于专业知识，应具体明确；技能项不宜抽象描述，应便于评价判断）

示例：营销策划类职位必备知识与基本技能

课堂演练：根据行为标准提炼2-3项所在职位类必备知识与基本技能，并选择1项进行分级描述

5. 基本条件设计

示例：某技术族研发类工程师基本条件

课堂演练：按照标准模式提炼所在职位类的基本条件

6. 任职资格标准的整合

示例：某公司任职资格标准开发工作安排

第四讲：任职资格等级的认证管理

导入：来听听员工认证后的声音

一、任职资格标准的认证整体流程

1. 认证申请（个人申请、主管推荐）

2. 申请审核

3. 认证（知识考试、技能测试、行为认证）

4. 评审

5. 结果反馈&颁证

二、认证申请

1. 申请要点——级别核心依据

2. 申请条件详细说明

——现职位、原资格、绩效、专业经验

3. 申请认证的初始级别确定

——应届毕业生、社招员工、已入职多年老员工

三、申请审核

1. 申请审核要点

——主管先行沟通、各职类任职资格管理机构审核、破例情形

2. 审核内容详细说明

——现职位、原资格、绩效、专业经验

四、知识考试与技能测试

1. 内容

2. 方式

3. 时间

4. 原则

五、行为认证

1. 行为认证要点

——1-2级、3级、4-5级

2. 认证答辩评议会参加人员

3. 认证答辩评议会的环节

4. 举证材料的准备及示例

5. 行为要项评分标准

6. 认证现场如何反馈

六、评审

1. 评审要点

1）**标准的判定

2）须经合议得出评价结果

3）认证结果审批要求

2. 如何确定任职资格认证结果

1）资格认证（包括职业等、普通等、基础等、预备等、维持原任职资格等级）

2）资格复核（包括等的不变、降等、降级）

示例：某企业任职资格认证评分对应不同的级等做法

七、结果反馈&颁证

1. 结果反馈要点

1）审批在先

2）公示范围

3）资格有效期

2. 颁证方式

3. 行为改进计划

示例：供应链部任职资格“行为改进”工作案例

第五讲：任职资格体系的管控

一、任职资格的管理机构

1. 中小企业的任职资格管理机构

2. 任职资格管理的组织分工与职责

案例：华为公司的任职资格管理机构

案例：某高科技企业任职资格认证评审分工表

二、任职资格评定数量的管控

1. 任职资格评定的总量控制

2. 技术序列岗位配置模型（比例控制）

3. 资格放量线建议

三、基于职位的薪酬政策配套

1. 薪酬结构模式的升级

2. 职级工资表（模板）参考

四、任职资格体系建设与运行中常见问题与成功因素

1. 常见问题

1）缺乏统一规划和系统设计

2）职位分类分层缺乏相应的原则指导

3）资格标准的适应性和可操作性不强

4）任职资格管理体系缺乏激励体系的支持

2. 任职资格管理体系的成功因素

1）系统的规划是成功的前提

2）合理职位族划分是成功的基础

3）切合企业实际的任职资格等级标准是成功的关键

4）有效的激励体系是成功的保证

第六讲：任职资格体系的应用

一、招聘与调配

——确定考查标准，指引人岗匹配

案例：华为如何在业务面试考核表中应用任职资格体系

二、培训发展

——作为培训的依据，促进“能人”的批量生产

案例：华为如何在培训中应用任职资格体系（路标课程清单）

三、绩效管理

1. 指导日常工作，改进绩效

2. 绩效考核结果作为调整任职资格认证结果依据之一

3. 行为改进点纳入下一周期绩效目标制定

4. 行为改进点利于合理地分配工作任务，有针对性地进行绩效辅导

四、薪酬管理

1. 任职资格不直接影响薪酬，**职位间接影响薪酬

2. 满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级

案例：任职资格等级在华为薪酬中的应用

五、职业生涯规划

1. 规划员工的职业发展通道与路径

2. 清晰地知道往哪走需要的任职资格

六、人才梯队建设

1. 员工获得资格形成梯队

2. 公司可根据需要从梯队中选拔人才

课程回顾：学习收获及转化