课程背景：

由于金融生态环境的巨大变化，造成商业银行经营风险压力剧增，经营业绩下滑，业务发展和业绩提升困难增加，本课程从分析中国经济新常态下城市金融生态环境的变化入手，解析了管理人员的现状、存在的问题，阐述了管理思路突破，并就管理人员的团队管理、员工管理、绩效管理、风险管理和成本管理一一做了讲解。

课程收益：

**本课程的学习使学员能够：

1. 商业银行的管理现状、困难及转型分析

2. 团队管理的路径和方法

3.员工管理的新问题和解决路径

4.新常态下，绩效考核的坚守与创新

5.如何构建良好的内控管理态势

6.控制的成本的方式和路径

课前难点

管理人员到底应该学什么？

——无序的教科书式培训让管理人员痛苦不堪！

管理人员到底应该怎么学？

——无聊的理论空洞说教让管理人员麻木不已！

管理人员到底应该做什么？

——繁重的全方面压力让管理人员无从着手！

一、一个管理人员的管理素质培养

1、情景设定：

 一位有着多年管理经验的管理人员一年辛辛苦苦，忙里忙外，可是，得罪人不少，年终考核排名末位，领导找他谈话，他一肚子委屈，觉得不公平！

训练能力：

什么是成事力？

成事力就是为达到目标分清主次的能力

就是把事做成的样子

  支行长需要考虑支行长的成事力是什么？

2、管理人员基本素质

  品质训练

  能力训练

  认知训练

管理者的三段位

   利用资源，达到目标

   主动利用资源，达到目标

   主动利用**少资源，达到目标

管理中什么**重要？

    管理中**重要的是有效的沟通和协作能力。

管理中什么**苦恼？

    管理中**苦恼的是面对变化和不确定性。

管理中什么**有用？

管理中**有用的是激励和引导能力。

3、共识与规矩

做好自己

4、管理者要懂分寸

5、了解下属

尊重和公平

6、懂业务

让失败“体系化”

7、质量改善

抓重点

8、学会balance

热炉原理

9、利他与共情

思考力

   1、不完全是既要......又要

   2、而是非此即彼

行动力

  1、注重结果

  2、注重用人

二、一个管理人员的团队管理能力

1. 情景设定：一位有着多年管理经验的管理人员更换业务中走马上任转型成为综合管理人员，面对业绩倒数，人心涣散，客户流失的机构实施一系列经营管理举措，在犯错与创新中成长，逐步把机构带入正规的过程。让学员重新审视过往，重建知行系统。

2. 问题冲突：指标分配VS员工无感，客户分配VS制度限制，培养VS散养……

3. 训练能力：机构经营数据分析能力，营销路径评估搭建能力，考核激励能力，客户精细经营能力，专业营销能力，团队教练能力，团队学习组织能力……

1. 案例研讨：《一位新任管理人员的郁闷》

1) 提防专家心态：眼睛里面要容得下沙子

2) 角色定位为什么重要：意识-行为-结果的循环

新行长应该做的五项工作

新行长应该避讳的五件事情

案例

   把你派往一个新单位当主管，你首先在管理上应该做什么？

行长需要解决问题，需要从三个问题着手

1、对公客户经理队伍营销能力参差不齐，这种情况究竟怎么来解决？

2、营销核心对公大客户全靠行长，导致领导经常心力憔悴，怎么办？

3、缺乏能够识别客户经理营销行为的管理路径，这个局究竟怎么破？

做好主管的八必须

1、聚焦关键

2、日常记录（工作日志）

3、每周约见客户

4、及时掌控未完成工作

5、明确各项工作责任人

6、永远不要奢求所有人都投赞成票

7、获得有分量人的支持

8、不要尽信下属报告

2. Learning by doing：在干中学

1) 团队（TEAM）与管理的内涵

2) 管理就是“整合资源，达成目标”

3) 管理者角色定位之1：资源整合者

4) “发挥别人，发挥团队”的重要性

深入看问题

   一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

   一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

   一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

   一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

三、一个管理人员的员工管理能力和执行力的提升

1.情景设定：一位拥有15年机构管理经验的老资历行长，面对极具挑战的全新考核任务，陌生的分行转型政策，竞争者的围追堵截，客户脱离业务中，市场风诡云谲等一些列难题，**场景拔升训练，从普通机构经营者向优秀甚至卓越经营者迈进。

2. 问题冲突：深度经营分析VS靠感觉凭经验，价值公关VS拼关系深浅，传统营销VS全新模式……

3. 训练能力：资源配置与考核激励能力，创新营销，创新经营，管理工具OKR……

员工负面清单

主管必须明白的**事实

        本部门和本岗位与他部门和岗位的不同，其价值贡献是什么，主要服务客户是谁？业务要求和标准是什么？

（一）团队管理、90后团队特点与管理挑战

一个团队有多少人组成比较科学?

基因的重要

   组成部门的**小单位重要

  还是**大单位更重要？                      

线状组织和块状组织哪个好？

沃顿商学院认为:

    六个人的团队是标准的团队!

1、90后成长背景

2、90后行为心理特点

3、90后喜好的管理风格与管理者

对90后管理的要点

（二）团队组建

团队的特征

区分两种不同类型的业务团队

团队的士气

案例讨论：团队要开除一人，你开除哪个？

团队成员的角色搭配

（三）团队管理从目标开始

案例讨论：物品分类公司

目标与目的的区分及相互影响

目标的作用

什么是好的目标？（SMART原则）

（四）案例（情况描述、问题解析、解决方案）

1. 案例研讨：《为什么执行力这么差？》

1) 管理者接受任务的要点

2) 管理者的担当精神

2. 管理思维1：积极主动

1) 案例分享

2) 积极主动的涵义：不等待、不抱怨、聚焦“我能做些什么”

3) 95后员工不好管理？

3. 管理方式

1) 工作中的先想后做：不以**念头做事

2) 任务思考工具：成功方程式

3) 先想后做，想什么：方向 方法

4. 管理思维2：以终为始

1) 案例研讨

2) 案例

3) “以终为始”的落地：tell-why

4) Tell-why在新生代员工管理中的重要性

5. 管理思维3：长久心

1) 案例研讨

2)  原则性与灵活性的博弈

四、一个管理人员的绩效辅导与情绪管理

（一）机构层面绩效考核怎么做才有效

情景设定

  一个管理人员调入一个新部门，部门里士气低落，积极性不高，老员工混日子，新员工找不到方向，老总非常困惑，怎么才能激励员工呢？

训练能力

一、激励的方式

二、精神激励

三、指标和物质激励

四、如何认可员工

五、如何期待员工

六、怎样进行有效的考核

考核的问题

    KPI考核，毕竟在KPI的指挥棒下，当期报表数字高于一切，加之风险的延后性很难计量，于是“功成不必在我”的战略情怀自然沦为劣后级。

管理人员必须懂管理

重要性、原则和业务关系

组织架构、授权和人员要求

具体无缝流程，包括时间和标准

主导人、配合人和评估人

异议和不同方式的特殊处理

标准管理

一、有标准比没有强，案例：做豆腐ISO9001

二、标准可以变，但是有标准才能知道误差多少

三、标准只有靠授权不同来掌握

四、有问题，不去找领导，找你的上游

五、必须可以追朔，才能发现问题。

1. 明晰岗位和职责是绩效管理的前提

2. 绩效考核是管控工具而非**终目的

案例分享：绩效考核平衡积分卡

3. 良好绩效沟通与反馈是成败的关键

4. 绩效方案既要调动积极性又要和谐

5. 绩效考核要坚持制度公平效率优先

6. 树立考核理念但不能唯绩效考核论

7. 认识只有适合没有**的考核方案

（二）读懂考核办法

1.案例  

   给员工发奖金，银行亏吗？一个员工能力差，不给他奖金，这个员工便宜吗？

一个管理部门50%的员工都是90后，甚至00后，总经理到职后，不知怎么与这些员工相处，也不知如何管理，他认为多请大家吃饭，员工就听他的，但是效果不明显。

训练能力

一、管理员工能力

二、营造管理氛围

三、对90后00后管理方法

四、业务协调办法

五，督导和执行力

好马都是烈马

2. 厘清重点产品

3. 利用好计价指挥棒

4. 团队任务认领

5. 考核机制引导

（三）了解我们的员工

1. 员工的职业性格

2. 不同年龄段的员工需求

（四）员工关爱与晋升

1）员工激励机制

2）优秀员工晋升通道

（五）案例

1. 任务分解，指标到人

案例一：某行长仍然习惯了“自己做”、喜欢“口头安排”听话的员工，团队价值发挥的不够……

2. 序列侧重，科学考核

案例二：机构客户经理、理财经理2人、柜员4人，相同岗位、不同年龄、不同经历、不同能力、不同资源，分工和考核应有所侧重……

案例分享：员工晋升与激励

管理沟通基本技能：听、看、问、说

沟通的核心

    让对方变得更为重要

管理人员手中的资源

要有“得力”的朋友圈

要有会“行动”的组织

松下幸之助说：

“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通，管理者的重点工作就是沟通”。

管理的实质就是沟通

沟通的目的不在“沟”,而在

“通”

一杯咖啡吸收宇宙能量

1、倾听

2、听力三角形

3、看：观察对方的肢体语言背后的含义

4、如何判断下属所说的真假？

5、提问：引导人心的提问技术

（七）管理者管理功力是否深厚得看“问诊能力”

1. 问题导向，问题困难意味着什么？

2. 互动思考，怎么面对这样的情况？

3. 解决思路，先把各种问题找出来

（八）工作中的人际关系管理

1. 用打分的方式考察你对员工的了解程度

2. 情感层面的——你需要了解员工哪些信息

3. 情感层面的——你需要了解领导哪些信息

4. 善于利用领导的资源和影响力，为你分管的工作服务

5. 学会借助别人的力量，达到你的目的

（九）现场管理机制（完善现场管理，搭建员工进步平台）

1. 实行过程可追溯

2. 实施跟踪式管理

3. 充分运用赛马机制

【主要解决】现场管理和服务体验的问题

香港银行经历

   我的下属不得力，怎么办？

   上司的责任

70 20 10学习原则

把管理要求分解成一个标准的小模块，反复训练！

   一万个小时定律

   五岁开始练琴，二十岁成才，10000个小时。

20%的时间贡献了80%效益

  我们的20%时间是什么时间？

管理者时间分配

时间与结果

    管理人员买的是员工结果，而不是时间

五、一个管理人员的风险管理能力

1、重视宏观经济

2、监管风险和声誉风险

反洗钱风险

----案例及要点和防范方式

信息安全风险

----案例及要点和防范方式

声誉风险

----案例及要点和防范方式

银行同苍蝇有一共同点？被报纸拍死

3、账簿利率风险

 利率是资金的成本

 利率不仅仅是资负办的责任

 管理人员如何重视利率

案例分析

热炉原理——制度本身是否合理是决定能否被执行的重要因素

  不相信任何人是风险管理的基础

香港银行**不能容忍员工什么？

                          尊重常识

管理原则

  对事不对人

  程序的正义比结果的正义更重要

团队管理永远是风险管理的**高阶段

  风险经理、评审、放款、贷后、监控、法规、审计的组合

网点的合力

把握各个岗位特点

判断网点各岗位适合做什么？

高柜适合做什么？低柜适合做什么？客户经理适合做什么？适合做哪类客户？

网点适合做存量，还是适合做流量？做流量的话，谁是主角，谁是配角？

失败原因：竞争太激烈

失败原因：办法不对，路子不对

什么情况下会被撤职！

富国银行违规案

违规处罚

   富国银行的员工为客户开立假账户，假信用卡，向用户发送虚假邮件使用户注册网上业务、获取业绩，被消费者保护局罚18500万美元，5300员工被开除。占总员工数目的2%。美国消费者金融保护局（CFPB）和美国“银监会”货币监理署（OCC）分别发出公报，富国银行将各向两家监管机构支付5亿美元罚金。这是富国银行史上**高罚单，也创下了CFPB和OCC各自单笔罚单的**高记录，而且是特朗普政府就职以来的**大一笔银行业罚单。

汇丰银行的案例

考核差错率

KPI在发挥着作用？  

风险文化的培养

文化的二个特点：不确定性和模糊性

让坏事传千里的文化----心理弱点，害怕损失

危机文化：**时间，**反应

----案例及要点和防范方式

规则文化----案例及要点和防范方式

缺乏风险意识是**大的风险

节点文化

控制节点就控制的进程

减少节点

风险管理

风险偏好

风险矩阵

风险三道防线

风险的防范办法

风险底线：概率和时间、 银行违约率

风险关键：市场准入、产品准入、

风险保障：授权及控制

连锁反应，风险的综合控制

流程管理：

过程正义和结果正义

重要性、原则和业务关系

组织架构、授权和人员要求

具体无缝流程，包括时间和标准

主导人、配合人和评估人

异议和不同方式的特殊处理

案例 原油宝的事件分析

风险的三大执行：执行、预防、教育

微信风险

一、客户信息管理的安全性与规范性

二、客户行为旅程的数据化与系统化

6、制度管理

制度的终极使命是什么？

制度约束的特性？

制度存在的问题？

业务管理

 抓住要点进行防范：

小微业务的风险要点

柜台业务的风险要点

虚假业务防范要点

纠错能力

--常识**重要

--管理意想不到的风险

--正负清单

--过错的停损点？不能超过三次

--员工管理

1. 任务分解，指标到人

案例一：某行长仍然习惯了“自己做”、喜欢“口头安排”听话的员工，团队价值发挥的不够……

2. 序列侧重，科学考核

案例二：支行客户经理、理财经理2人、柜员4人，相同岗位、不同年龄、不同经历、不同能力、不同资源，分工和考核应有所侧重…...

3. 奖到心坎，罚到痛点

案例三：某支行计价激励和罚款处罚，都起不到应有的效果，行长很苦恼……

适度穿透，结果挂钩

案例四：在分行和支行层面双线考核效果较好……

六、一个管理人员的成本管理能力

一、不同规模类型城商行经营成本情况分析

成本控制能力的差距已经成为拉开银行同业竞争发展差距的重要因素。

不同规模城商行营业收支增速情况（%）

二、为什么中小城商行更应该推行总成本领先战略

外部竞争环境使然

内部转型提质需要。

三、人工费用是控制运营成本的核心所在

批发业务集约化经营是控制运营成本的必然手段

费用管理中的过程控制是节约运营成本的成熟模式

建立基于成本节约的部门费控奖惩机制是节约运营成本的有益尝试

四、负债成本控制的关键

五、优秀银行成本控制的方法借鉴

香港银行如何降低成本

降低办公成本的案例

降低员工人力成本的案例

降低事务性成本的案例

降低营销成本的案例

降低银行全面成本

备注，根据课程需要，进行删减