【课程背景】

伴随着中国改革开放步伐的加快，运营多元化、跨地域经营的格局已经是众多银行扩张发展的必然选择，在新常态、互联网 的趋势下对运营管理又提出了更高的要求。

随着银行的规模越做越大、战线越拉越长、成本居高不下、运营效率低、资金压力更是尤为凸显等问题下，我们该如何对运营进行有效管控与资源整合？在互联网化背景下应对多种挑战，持续进行运营战略和管控的创新？采取有效的管控手段，以提高银行资源配置效率，化解运营风险是当务之急。

本课程融合老师多家运营管控咨询项目经历深入探讨运营战略思想和管控理念的重大转变、运营战略再规划、战略落地与执行等系统的思维和操作方法，旨在实现务实、有效的运营管控目标。

【培训对象】

高层决策者及其他高层经理

【课程目标】

1. 掌握运营管控体系实施思路和主要方法。

2. **现场交流讨论，诊断和分析学员银行运营管控方面存在的不足与缺陷；提升学员银行领导者对运营管控体系的自我评估能力。

3. 提高组织执行力，解决“令而不行，行而无果”的效率，帮助运营部门解决多部门交叉管理，严重内耗问题。

4. 提升风险意识，掌握风险内控方法。

【培训方式】

1. 针对性：根据参训学员特点，针对性选择案例分析。

2. 系统性：启发学员逻辑思维潜能，独立思考解决方案，针对性点评。

3. 实效性：对银行存在的问题进行实践演练，实效解决困惑问题。

【课程大纲】

　**单元 管控的模式与内容

一、管控的三种基本模式与区别

1. 运营管控

2. 服务管控

3. 流程管控

第二单元 权责体系设计与管理流程

一、 集权与分权的边界在哪里？

二、 权责体系设计方法

1. 职能定位

2. 职责界面划分

3. 权责确定

三、 权责体系变革步骤与关键

第三单元 内部控制与风险防范

一,风险意识

1、银行因承担风险而赚钱

银行因不能管理风险而亏损

传统银行和现在银行的差距

**类错误是“贷给不好的客户”

第二类错误是“错过好的客户”。

 2、风险控制能力是银行的核心能力

风险偏好设置

风险管理的“三道防线”

横向健全风险管理组织体系

纵向健全风险管理组织体系

完善的风险管理流程

风险文化建设经验分享

贷款息差不是简单的息差

案例

3、柜面业务操作

网点总体管理

网点重要物品管理

印章管理

自助设备和机具设备管理

外来人员管理

各类风险管理文件要形成正规的文件

风险管理要统一

每个风险人员都有权限

风险管理的三大原则：

风险分散化和控制原则。

对事不对人的原则

不相信任何人的原则

领导与风险关系

4.操作风险典型案例

**数据模型进行风险排查，每日交支行核实，每月提交报告

包括；柜员自办业务，柜员连续重复交易，化整为零交易，超期未处理订单，修订支付内容订单

定期筛查，疑似理财飞单，违规开办同业存放账户，自助机具异常挂账，大带小票据，多查票据，客户持有空白银承，未关联抵质押物贷款，大额存款转入短期内转出，超期未使用事项，大额异常支付交易等

5.内控的银行

风险的衡量

业务部门每月需提供一份自我检查报告

内控人员有权对员工的不当行为提出警告，例如发现员工在下班后将重要文件遗留在桌上，或重要文件柜未上锁等情况

风险案例:

重要空白凭证,票据保管区没有摄像头,抵质押物区存在监控死角

未双人验印,清点,出库手续流于形式

权证出库后未在规定时间内回库

重要物品(pad)交接不清

验印管理,未列明用印人授权\范围\内容\期限

内部授权没有列明权限和时间等

外包公司调缴现金的人员的印鉴和授权

外包人员对处于核心岗位

检查报告分析

恒者行远,思者常新尾声：教&练问&答