课程背景：

从目前国内管理现状来看，绩效管理是一个难题，大部分企业还是停留在绩效考核阶段，目标制定不清，指标设计不合理，不能有效支撑业务发展。中、高层管理者包括人力资源管理者缺乏战略绩效管理体系的认知以及落地执行能力。本质上来说，是企业未能从战略角度出发去思考绩效管理的作用，未发挥绩效管理的价值。战略绩效管理课程将**系统地知识框架讲授、真实的案例分析、落地执行工具演练、情境模拟等多种方式，提升学员的绩效管理认知与实操能力，真正运用到企业管理实践中。

课程收益：

能够制订清晰的公司战略地图，梳理关键成功因素

能够依据公司战略目标，制订关键绩效指标与重点工作

做好绩效承诺沟通,达成共识，签订绩效合约

掌握多种企业类型绩效激励方案制定方法

掌握绩效复盘、教练式指导与绩效面谈等技能并有效运用

掌握绩效监控、分析方法与绩效考核实施步骤

掌握绩效奖金分配技术，制订绩效激励方案

课程框架：

战略绩效管理课程**大的特点是以战略为起点,绩效结果实现，为终点的闭环管理模式，管理者**制定经营目标、战略解码(制定战略地图)、明晰关键策略与举措、关键指标设计、过程赋能 、结果考核、结果应用等完整的绩效管理步骤，既能保证结果产出，又能带领团队成长。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：公司决策层、中高层管理者、HRD、HRM、绩效经理。

课程方式：50%理论讲授 30%现场练习 20%点评与演示

课程大纲

引 言

一、国内绩效管理发展的三阶段

二、目前绩效管理中存在的问题

· 教学方法：讲解、引导性发问、小组讨论

**部分 战略绩效管理综述

一、绩效的概念

1、绩效的定义

2、绩效的类型与层次

二、绩效管理的定义

三、绩效管理三效

四、战略规划与战略执行

五、战略绩效管理的核心要素

六、战略绩效管理的逻辑体系

· 教学方法：讲解、案例分析、小组讨论

第二部分 战略绩效管理体系制定6步法

**步：制订公司级经营目标

第二步：梳理、诠释战略—制订战略地图

— 依据BSC四个维度找出企业关键因素

第三步：关键成功因素目标与举措

第四步：设定关键绩效指标

— 关键绩效指标设计模型

— 企业不同发展阶段的KPI

— 不同类型企业的KPI

— 关键绩效指标体系建立

第五步：制定绩效合同（考核表）

— 权重设计方法

— 绩效量化技术—8种评分方法

— 制作公司级绩效合同（绩效责任书）

— 确定部门关键指标与重点工作任务

1、制作业务部门绩效合同（绩效责任书）

2、制作职能部门绩效合同（绩效责任书）

— 岗位绩效指标制订——基于岗位职责（任务模型）

  提炼制作岗位绩效考核表

— 制订绩效管理制度

· 案例分析：

1、某商业地产绩效管理方案

2、某文化传播公司绩效管理方案

3、某大型集团公司绩效管理方案

4、某软件开发公司绩效管理方案

第六步：绩效目标沟通与承诺

· 案例分析一、绩效目标沟通的方法

· 演练：目标沟通

· 案例分析二、组织绩效承诺

· 演练：绩效承诺

· 教学方法：讲解、案例分析、小组讨论、实战演练

第三部分 绩效赋能

一、绩效检查与辅导方式

二、绩效经营会议

三、中高层经营述职

四、经营绩效复盘

· 操作演练：复盘2018，展望2019

五、教练式指导（平衡轮）

· 操作演练

六、一对一辅导——GROW模型

· 演练：绩效面谈

七、不同类型员工的的绩效面谈的策略选择

· 教学方法：讲解、案例分析、角色演练

第四部分 绩效考核

一、绩效数据收集

二、数据收集六个阶段

三、绩效仪表盘的设计

四、绩效考核的误区

五、绩效考核的方法

五、团队、个人绩效考核等级与考核系数设计

六、强制分布法：个人考核基于团队考核处理技术

· 教学方法：讲解、案例分析、实战演练

第五部分 绩效激励与人才发展

一、基于战略发展的绩效激励核心思想

二、绩效激励技术

1、季度绩效工资、绩效奖金设计技术

2、年度绩效奖金设计技术

3、项目制奖金设计技术

4、职能部门奖金设计技术

三、人才盘点技术：九宫格、五象限

四、不同类型员工的发展策略选择

· 教学方法：讲解、技术分析、案例讨论、实战演练

总结：本次课程的收获

课程结束